4月7日，攀鋼釩軌梁廠迎來中國鐵路產(chǎn)品認證中心專家，將對“萬能一線”（原950生產(chǎn)線）技改后的產(chǎn)品做認證工作，這也是“萬能一線”技改后達產(chǎn)達效前最后的“大考”。
“‘萬能一線’項目達產(chǎn)達效后，攀鋼的鋼軌產(chǎn)能，尤其是高品質(zhì)鋼軌產(chǎn)能將大幅提升，對攀鋼釩提升盈利能力及攀鋼扭虧增效和轉(zhuǎn)型升級意義重大。”攀鋼釩副總經(jīng)理周登科表示。
據(jù)了解，攀鋼釩軌梁廠是依靠自身技術(shù)力量建設(shè)的大型型材廠，包括萬能生產(chǎn)線和950生產(chǎn)線。兩條生產(chǎn)線分工明確，目前萬能生產(chǎn)線在投產(chǎn)后連續(xù)多年鋼軌生產(chǎn)任務(wù)飽滿，950生產(chǎn)線則主要用于生產(chǎn)方圓鋼和異型材產(chǎn)品。隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展，950生產(chǎn)線裝備在質(zhì)量、產(chǎn)量方面已不能滿足市場和用戶的高標準要求。同時，隨著國家鐵路建設(shè)的發(fā)展，近年來鐵路用鋼需求持續(xù)旺盛。“因此，有必要對原950生產(chǎn)線進行改造，提高百米鋼軌的產(chǎn)能，緩解萬能線的生產(chǎn)壓力。”軌梁廠廠長馬朝輝說，兩條生產(chǎn)線也可將產(chǎn)品進行合理分配，靈活應(yīng)對市場變化，在鋼軌市場向好時兩條線專業(yè)化分工合作，在鋼軌市場回落時對兩線產(chǎn)品生產(chǎn)進行靈活的合理調(diào)配。
為確保“萬能一線”技改工程經(jīng)濟快速完成，攀鋼打破常規(guī)，在工程管理模式上按照工程實施管理的“一個標準、三個辦法”要求，全面推行項目經(jīng)理負責制，組建了項目經(jīng)理部，簽訂項目實施管理責任書。在工程建設(shè)中，攀鋼始終以控制項目投資費用為主線，堅持公司利益最大化為原則，窮盡手段進行項目投資管控。通過優(yōu)化總圖布置、調(diào)整產(chǎn)線功能、合理配置設(shè)備、充分利用現(xiàn)有資源、限額設(shè)計等手段來優(yōu)化投資概算，力爭做到項目經(jīng)濟技術(shù)指標最優(yōu)。同時，制定《項目投資分解表》，通過全面招標比選，嚴格按照表控進行項目的設(shè)備材料采購、施工發(fā)包和合同簽訂工作，使投資得到了全面控制。
在工程實施管理過程中，重點通過《工程項目實施工作計劃表》、《工程項目實施網(wǎng)絡(luò)進度圖》進行工期管控。在工程項目實施環(huán)節(jié)，通過優(yōu)化施工組織，采用倒排工期，細化網(wǎng)絡(luò)、合理配置資源、強化網(wǎng)絡(luò)節(jié)點控制和過程質(zhì)量監(jiān)控、人歇機不歇等方式，克服了春節(jié)期間人力資源緊張、工期緊等困難，創(chuàng)紀錄地完成了施工和調(diào)試工作。在加強投資和工期管控的情況下，為避免工程建設(shè)質(zhì)量下滑情況的發(fā)生，公司技改與設(shè)備部及時制定并發(fā)布了《攀鋼集團有限公司建設(shè)工程質(zhì)量管理辦法》，以系統(tǒng)架構(gòu)的方式，明確了工程質(zhì)量管理的組織體系框架和各單位的責任和義務(wù)，使在建工程的質(zhì)量得到了有效保證。
“通過新的管理模式和有效制度的保障，以及全體建設(shè)者的共同努力，60天便完成了工程建設(shè)。”馬朝輝說，通過自主設(shè)計、自主集成、自主施工，攀鋼依靠自己的力量創(chuàng)造了“萬能一線”技改工程的奇跡，同時也創(chuàng)造了該工程“建設(shè)速度全國乃至世界第一快”、“投資第一省”、“工期第一短”的傳奇。
“‘萬能一線’項目達產(chǎn)達效后，攀鋼的鋼軌產(chǎn)能，尤其是高品質(zhì)鋼軌產(chǎn)能將大幅提升，對攀鋼釩提升盈利能力及攀鋼扭虧增效和轉(zhuǎn)型升級意義重大。”攀鋼釩副總經(jīng)理周登科表示。
據(jù)了解，攀鋼釩軌梁廠是依靠自身技術(shù)力量建設(shè)的大型型材廠，包括萬能生產(chǎn)線和950生產(chǎn)線。兩條生產(chǎn)線分工明確，目前萬能生產(chǎn)線在投產(chǎn)后連續(xù)多年鋼軌生產(chǎn)任務(wù)飽滿，950生產(chǎn)線則主要用于生產(chǎn)方圓鋼和異型材產(chǎn)品。隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展，950生產(chǎn)線裝備在質(zhì)量、產(chǎn)量方面已不能滿足市場和用戶的高標準要求。同時，隨著國家鐵路建設(shè)的發(fā)展，近年來鐵路用鋼需求持續(xù)旺盛。“因此，有必要對原950生產(chǎn)線進行改造，提高百米鋼軌的產(chǎn)能，緩解萬能線的生產(chǎn)壓力。”軌梁廠廠長馬朝輝說，兩條生產(chǎn)線也可將產(chǎn)品進行合理分配，靈活應(yīng)對市場變化，在鋼軌市場向好時兩條線專業(yè)化分工合作，在鋼軌市場回落時對兩線產(chǎn)品生產(chǎn)進行靈活的合理調(diào)配。
為確保“萬能一線”技改工程經(jīng)濟快速完成，攀鋼打破常規(guī)，在工程管理模式上按照工程實施管理的“一個標準、三個辦法”要求，全面推行項目經(jīng)理負責制，組建了項目經(jīng)理部，簽訂項目實施管理責任書。在工程建設(shè)中，攀鋼始終以控制項目投資費用為主線，堅持公司利益最大化為原則，窮盡手段進行項目投資管控。通過優(yōu)化總圖布置、調(diào)整產(chǎn)線功能、合理配置設(shè)備、充分利用現(xiàn)有資源、限額設(shè)計等手段來優(yōu)化投資概算，力爭做到項目經(jīng)濟技術(shù)指標最優(yōu)。同時，制定《項目投資分解表》，通過全面招標比選，嚴格按照表控進行項目的設(shè)備材料采購、施工發(fā)包和合同簽訂工作，使投資得到了全面控制。
在工程實施管理過程中，重點通過《工程項目實施工作計劃表》、《工程項目實施網(wǎng)絡(luò)進度圖》進行工期管控。在工程項目實施環(huán)節(jié)，通過優(yōu)化施工組織，采用倒排工期，細化網(wǎng)絡(luò)、合理配置資源、強化網(wǎng)絡(luò)節(jié)點控制和過程質(zhì)量監(jiān)控、人歇機不歇等方式，克服了春節(jié)期間人力資源緊張、工期緊等困難，創(chuàng)紀錄地完成了施工和調(diào)試工作。在加強投資和工期管控的情況下，為避免工程建設(shè)質(zhì)量下滑情況的發(fā)生，公司技改與設(shè)備部及時制定并發(fā)布了《攀鋼集團有限公司建設(shè)工程質(zhì)量管理辦法》，以系統(tǒng)架構(gòu)的方式，明確了工程質(zhì)量管理的組織體系框架和各單位的責任和義務(wù)，使在建工程的質(zhì)量得到了有效保證。
“通過新的管理模式和有效制度的保障，以及全體建設(shè)者的共同努力，60天便完成了工程建設(shè)。”馬朝輝說，通過自主設(shè)計、自主集成、自主施工，攀鋼依靠自己的力量創(chuàng)造了“萬能一線”技改工程的奇跡，同時也創(chuàng)造了該工程“建設(shè)速度全國乃至世界第一快”、“投資第一省”、“工期第一短”的傳奇。