西風漸緊，過黃河、越長江，困擾國人已久的霧霾一觸即潰，綻放了晴空，凋零了秋光。

在湖南腹地的漣鋼，員工心頭的陰霾也在逐漸消散。雖然產能嚴重過剩、鋼企虧損的陰影依舊困擾著行業，但漣鋼已經從最困難的境地中掙扎著走了出來：2013年前8個月，漣鋼集團完成銷售收入190.58億元，實現0.88億元的利潤，主業和非主業均實現盈利。

盡管盈利金額看起來微乎其微，但不應該忽略的背景是：2010年，漣鋼集團的虧損超過26億元；2013年8月，納入中鋼協統計的60家主要鋼企主業虧損為13億元。

“要小康、偷漣鋼”

投產于全民煉鋼時代的漣鋼深居內陸，周邊有煤礦、鐵礦資源，上個世紀70年代是湖南省的一面紅旗，80年代盈利狀況也不錯。隨著企業規模的擴大，附近資源漸趨枯竭，漣鋼與所有的鋼企一樣，開始從海外購進大批原燃料。

然而，因為遠離海港，漣鋼每買一噸鐵礦石就要比寶鋼多支付160元的運輸成本。即使與同一集團的湘鋼相比，主要依靠鐵路運輸的漣鋼運輸成本也要比緊靠湘江、可以利用水運的后者高出50元。

但在很長一段時間之內，對于漣鋼的一些干部、職工而言，這些影響企業發展的因素并不在他們的關注范圍之內。

漣鋼周邊分布著這樣一些公司，他們的法人要么是漣鋼管理層的親戚，要么是重要崗位人員的朋友。這些公司端著的，都是漣鋼的飯碗。漣鋼從這些公司買來的產品不僅貴，而且名不副實，賣給他們的東西倒是便宜得很。比如，買來的鐵礦石品位號稱是62%，實際只有61%甚至更低。漣鋼每年購進一千萬噸鐵礦石，數據水分帶來的損失就超過兩億元。從這些公司買來的設備、備件價格超過市場水平幾倍甚至十幾倍、幾十倍。

小小漣鋼，又是本鄉本土，根本沒有任何秘密可言。看到領導們發了財，不少員工不平之余，也開始尋找自己的財路。比如合金，這些黑、白、灰混搭雜糅的不規則金屬塊可以賦予品種鋼不同的特性。由于體積小、價格高，管理有漏洞，不少職工打起了合金的主意。

2010年，奉勇當上了210轉爐廠精煉車間精煉班班長。他看到，有的職工下班時順手往兜里揣一把合金大搖大擺就出去了。一把合金就能賣幾百塊。奉勇自己不愿這么搞，但他又不愿得罪人，不敢制止，只能在別人搞的時候視而不見。

也有堅決不隨波逐流的。

合金配料班的呂麗霞是班里年紀最小的女工，清楚地知道合金的價值，但她毅然拒絕了他人“里面你放行，外面我照應，好處對半分”的利誘。既驚訝又憤怒的呂麗霞回到班里宣布：“偷合金，只要讓我看見，我一定向上報告。”

工作跟合金扯不上關系的，就偷別的。

于是，一整車價值上百萬元的鋼材輕而易舉地通過五道檢驗關卡，大搖大擺地被開出工廠。光天化日之下，1萬多噸返礦粉不翼而飛。澡堂子里，部分職工公然交流盜竊經驗，打聽對方的收成。像奉勇、呂麗霞這樣的人，被當作沒出息、沒本事的典型。

“要小康，偷漣鋼”，成為漣鋼周邊的民諺。

天降奇兵

2004年，漣鋼陸續投資126億元，擴大規模，升級產能。到了2010年，漣鋼產能達到800萬噸，板材成為主要產品。然而，這時候由于4萬億元投資的影響，此前屬于淘汰行列的長材成為市場寵兒。漣鋼一下子傻了眼。

內部的漏洞和市場的無情，讓漣鋼在2010年這樣的鋼鐵春天居然出現了26.67億元的虧損，震驚了湖南國資委和漣鋼的上級華菱集團——1997年，漣鋼與湘鋼、衡鋼聯合重組為湖南華菱鋼鐵(000932,股吧)集團（以下簡稱華菱集團）。

湖南省委組織部派出了華菱集團總經理曹慧泉和黨委副書記汪俊，分別出任漣鋼總經理、黨委書記。

初到漣鋼，汪俊的印象是“就像個篩子，到處都是洞”。漣鋼宣傳部部長郭擁軍當時是企業管理部副部長。他記得，當時漣鋼的鐵水成本超過同行業300元以上。而超過1500人的保衛隊伍，也擋不住整車的鋼材丟失。

這種局面下，兩個孤身的空降兵能實現扭虧嗎？

在一次內部會議上，曹慧泉明確表態：“讓我扭虧，我沒有什么三把火，也沒有準備錦囊妙計，要靠大家。”

“大家”，首先是廣大的離退休職工。在漣鋼毫無人脈的兩位新領導聽到真話并不容易，企業高層、中層和基層職工都有各自的顧慮。于是，曹慧泉首先找到了漣鋼離退休處處長。

這一次談話中，前者信心滿滿：“最可依靠的、最敢講真話的、最不希望企業垮掉的，除了一線職工外就是離退休職工。”后者受寵若驚：“當了這么多年處長，第一次有總經理約談話。”曹慧泉的判斷沒錯，他通過這一渠道收集到了廣泛而深入的第一手材料。

大家更是原有管理者。為扭轉管理層在職工心目中的不良形象，曹慧泉要求所有干部職工申報利益裙帶關系，并公之于眾，限期退出交易。在高層討論會上，除曹慧泉、汪俊外，其余7名高管各有顧慮，比如“領導威信哪里擺？”汪俊老實不客氣地反問：“你覺得我們領導班子還有威信可言嗎?”

當年9月，《漣鋼報》將中層以上管理人員親屬與公司生意往來的情況公之于眾，6名公司領導、10名中層干部、108名基層管理和敏感崗位人員通過自查自糾，切斷了各自親屬在漣鋼的業務。

現在，漣鋼制定了中層以上管理人員家庭財產申報、公示制度。

“大家”還包括與漣鋼的各類供應商們。2011年，漣鋼淘汰了近三成設備材料供應商。

“大家”更多的是普通職工。曹慧泉更換了紀委、監察部門人員，并成立調查組，清查內部管理漏洞。心中一直惴惴不安的奉勇走進了公司紀委，交代了自己參與分錢和班里用贓款開銷的情況。

8個月時間，紀檢監察部門僅就合金案就查處了涉案人員150余人，有的班組因為涉案人員太多，不得不從另外的單位緊急抽調人員來上班。查處當月，合金消耗減少了1000萬元，折合全年減少損失一億元。另有9名中層干部、13名基層干部被移交司法處理。

2012年，甩下思想包袱的奉勇所在班組各項指標突出。大家以為，奉勇能夠當選公司勞模。但奉勇隱約估計到了結果：“我不會埋怨，也不會沮喪，我會繼續努力。”奉勇的母親是湖南省勞模，剛剛動過大手術。他說：“遲早有一天母親能夠分享我的光榮。”

平原上的木匠夢

漣鋼人常把兩個一百元掛在嘴上，即原料運進來比別人貴一百元，產品運出去運費比別人又貴一百元。

對于這種只盯著自己短處的消極被動心理，曹慧泉并不認可：“為什么最好的鋼鐵廠不是出在澳大利亞，不是出在巴西，而先是出現在歐洲，后是出現在韓國、日本？”他進一步分析說：“有一句話叫作‘好木匠出在平原上’。為什么沒出在山里？只有平原上才有客戶，才有市場。”在他看來，漣鋼雖然遠離原料，但是貼近市場。湖南、廣東市場是全國少有的供不應求的市場。

對這一問題，汪俊也有深刻的體會。

負責鋼鐵市場開拓多年的汪俊曾多次跟安徽的一家民營鋼企打交道。最開始的時候，這家企業以做貿易為主，年營業額幾百萬元。現在，這家鋼企年營業額超過100億元，產業鏈已覆蓋生產、銷售等環節，而員工總數不足3000人。“在我看來，他們的秘訣就是不追求產品檔次，市場認可什么就生產什么。”

反觀漣鋼，2011年1—7月，剛投產不久的210廠就開發了56個產品，產量在幾十噸到兩三百噸之間。對此，曹慧泉得出的結論是：“技術人員關起門來搞研發，既不結合漣鋼的生產條件，也沒有結合市場的需求。”

基于漣鋼的產品結構已經轉型為板材為主的現狀，2012年3月，接替曹慧泉擔任漣鋼總經理的顏建新提出：漣鋼今后的產品結構是，傳統的長材占1/4，工程機械用高強鋼和電工鋼占1/4，余下的1/2產品目標寄托在高端汽車板上。

在中國鋼鐵市場，汽車板已成為所剩不多的高盈利、高增長的細分產品，但競爭激烈。早已占據國內汽車板市場半壁江山的寶鋼新日鐵，目前仍在急劇擴張產能。此外，武鋼、鞍鋼、廣鋼等企業也在跟進，汽車板產能驟然放大。

“汽車板是我們未來希望所在。”全程負責推進汽車板合資公司的汪俊表示，通過與安賽樂米塔爾就汽車板項目的合作，漣鋼熱軋生產線的效益發揮與產品升級將進入新時代。

產品轉型離不開管理轉型的支撐。

通過扭虧，漣鋼的管理風格有了明顯變化。一位已經50歲的監察審計科科長在扭虧中表現突出。按照慣例，他已經到點了，不可能再提拔了，但目前已經成為了監察部副部長。

精益管理也有了更具體的落實。熱軋廠廠長劉建華介紹說，通過利用閑置加工能力，熱軋廠承接了10%的來料加工，使得噸加工成本降低了20元。

2010年，漣鋼自發電比例為40%，2012為58%，現在達到80%。自發電在整個用電中比例超過80%，超過行業先進水平10個百分點以上。截至《國企》記者采訪當日，漣鋼今年自發電累計已達19.38億千瓦時，創造效益14.5億元。