對中國的投資，主要是目前蒂森克虜伯聚焦的支柱產(chǎn)業(yè)，包括電梯、汽車零部件、曲軸等五大業(yè)務單元。鋼鐵行業(yè)的潛力是有限的，所以我們將更多地關注電梯技術、汽車技術等其他業(yè)務領域的發(fā)展。
自2011年從西門子上任蒂森克虜伯董事會主席兼首席執(zhí)行官后，海里希·赫辛根(Dr.-Ing.HeinrichHiesinger)有一半的時間都在為公司的轉型而在全球各地的工廠奔波，一邊對部分鋼鐵業(yè)務剝離出售，一邊則在中國等地區(qū)加大投資。
對于一家200年前從鋼鐵起家、如今已經(jīng)在全球80多個國家和地區(qū)擁有近15.7萬名員工的國際性、多元化集團來說，如何進行業(yè)務的取舍，在如今的經(jīng)濟不確定之下尤其重要。
“在全球范圍內(nèi)剝離部分鋼鐵業(yè)務的同時，公司一直在推進轉型，目前已經(jīng)形成了五個業(yè)務單元的支柱產(chǎn)業(yè)，而中國是蒂森克虜伯集團在亞洲最大的市場。”在接受《第一財經(jīng)日報》記者專訪時，赫辛根如是說。
收縮：剝離部分鋼鐵業(yè)務
自上任后，赫辛根就推行了一系列業(yè)務優(yōu)化調(diào)整計劃，使集團從一家以鋼鐵為主業(yè)的企業(yè)轉變?yōu)槎嘣I(yè)集團。
上任后4個月，赫辛根就做出了出售蒂森克虜伯不銹鋼業(yè)務Inoxum公司的決定。“把不銹鋼業(yè)務剝離非常必要，因為現(xiàn)在歐洲的不銹鋼市場產(chǎn)能過剩，通過不銹鋼業(yè)務的剝離，可以把更多的資源集中在更有發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務范圍內(nèi)，資金必須被投入到能夠創(chuàng)造更大價值的地方，未來將根據(jù)三個標準進行評估，包括增長率、利潤率及資本效率。”赫辛根告訴記者。
事實上，包括不銹鋼業(yè)務在內(nèi)，蒂森克虜伯賴以發(fā)家的鋼鐵板塊，都是目前赫辛根希望限制投資的領域。“我們知道，鋼鐵行業(yè)的潛力是有限的，無論是進一步的市場增長，還是盈利空間上，都是有限的，所以我們希望將更多地關注電梯技術、汽車技術等其他業(yè)務領域的發(fā)展。”赫辛根指出。
赫辛根透露，目前，公司已經(jīng)出售了蒂森克虜伯旗下的不銹鋼業(yè)務，不過在歐洲還有巴西有碳鋼業(yè)務，在中國也有一家合資企業(yè)。“在中國的合資企業(yè)是和鞍鋼集團合資的，目前的經(jīng)營狀況非常好。”
“我們的鋼鐵業(yè)務在歐洲與競爭對手相比，盈利狀況也非常好。”赫辛根指出，“不過我們在巴西的鋼鐵業(yè)務目前面臨著挑戰(zhàn)，如果看整個鋼鐵行業(yè)的情況，都面臨著同樣的挑戰(zhàn)。”
對于收縮鋼鐵板塊的原因，赫辛根稱，“通過剝離一些業(yè)務，我們可以獲得新的戰(zhàn)略空間以及資金空間，從而能夠?qū)υ鲩L領域進行投資。”
擴張：五大業(yè)務發(fā)力中國
赫辛根所說的對增長領域的投資，主要是目前蒂森克虜伯聚焦的支柱產(chǎn)業(yè)，包括電梯、汽車零部件、曲軸等五大業(yè)務單元。
赫辛根告訴記者，“對于我們每個業(yè)務單元來說，我們都制定了相關的業(yè)績指標，這些業(yè)績指標來自于最佳表現(xiàn)的時候可以取得的成績，比如電梯板塊，我們會和世界上最好的電梯公司相比。”
而在中國市場，蒂森克虜伯的五個業(yè)務單元都已經(jīng)有業(yè)務開展。“目前，中國是蒂森克虜伯集團在亞洲最大的市場，過去5年里，蒂森克虜伯集團在中國市場的投資已超過5億歐元。”赫辛根透露，“比如去年我們就在常州開設了一家新的轉向系統(tǒng)工廠，同時，我們在重慶與鞍鋼建立了新的合資企業(yè)生產(chǎn)汽車鋼。此外，我們對位于中山的電梯廠進行了擴建，還修建了新的試驗塔。”
赫辛根告訴記者，去年蒂森克虜伯在中國區(qū)的銷售額為27億歐元，同比增長27%，其中電梯業(yè)務增長20%以上，汽車和風能發(fā)電領域的增長幅度更高，達到25%。
“中國市場發(fā)展的速度確實比較快，遠遠高于歐洲，歐洲一般年增長率是1%~2%，但是在中國我們習慣了增長率大于6%，這就意味著我們的策略必須非常快，為了滿足這些要求，必須進行本地化，不然我們無法進行競爭。”赫辛根指出，現(xiàn)在蒂森克虜伯在中國有17000名員工，還有30多個工廠，“我們所要做的是要加強我們的研發(fā)能力，這是我們未來發(fā)展的方向。”
就在幾天前，蒂森克虜伯電梯(中國)總部大樓暨研發(fā)中心就落戶上海，項目總投資1.2億元，內(nèi)部配備了蒂森克虜伯電梯最具代表性的創(chuàng)新電梯與扶梯產(chǎn)品，其中就包括蒂森克虜伯全球知名的雙子電梯。
“作為管理層，我們需要意識到，我們的客戶群也在發(fā)生改變，比如說過去我們針對風能所提供的回轉支撐，用戶80%多是跨國公司，而現(xiàn)在我們風能方面的用戶95%都是中國用戶，由于這些客戶群變了，我們就需要在當?shù)亟◤S，提高我們的研發(fā)能力，來滿足這些需求。”赫辛根對記者指出。
自2011年從西門子上任蒂森克虜伯董事會主席兼首席執(zhí)行官后，海里希·赫辛根(Dr.-Ing.HeinrichHiesinger)有一半的時間都在為公司的轉型而在全球各地的工廠奔波，一邊對部分鋼鐵業(yè)務剝離出售，一邊則在中國等地區(qū)加大投資。
對于一家200年前從鋼鐵起家、如今已經(jīng)在全球80多個國家和地區(qū)擁有近15.7萬名員工的國際性、多元化集團來說，如何進行業(yè)務的取舍，在如今的經(jīng)濟不確定之下尤其重要。
“在全球范圍內(nèi)剝離部分鋼鐵業(yè)務的同時，公司一直在推進轉型，目前已經(jīng)形成了五個業(yè)務單元的支柱產(chǎn)業(yè)，而中國是蒂森克虜伯集團在亞洲最大的市場。”在接受《第一財經(jīng)日報》記者專訪時，赫辛根如是說。
收縮：剝離部分鋼鐵業(yè)務
自上任后，赫辛根就推行了一系列業(yè)務優(yōu)化調(diào)整計劃，使集團從一家以鋼鐵為主業(yè)的企業(yè)轉變?yōu)槎嘣I(yè)集團。
上任后4個月，赫辛根就做出了出售蒂森克虜伯不銹鋼業(yè)務Inoxum公司的決定。“把不銹鋼業(yè)務剝離非常必要，因為現(xiàn)在歐洲的不銹鋼市場產(chǎn)能過剩，通過不銹鋼業(yè)務的剝離，可以把更多的資源集中在更有發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務范圍內(nèi)，資金必須被投入到能夠創(chuàng)造更大價值的地方，未來將根據(jù)三個標準進行評估，包括增長率、利潤率及資本效率。”赫辛根告訴記者。
事實上，包括不銹鋼業(yè)務在內(nèi)，蒂森克虜伯賴以發(fā)家的鋼鐵板塊，都是目前赫辛根希望限制投資的領域。“我們知道，鋼鐵行業(yè)的潛力是有限的，無論是進一步的市場增長，還是盈利空間上，都是有限的，所以我們希望將更多地關注電梯技術、汽車技術等其他業(yè)務領域的發(fā)展。”赫辛根指出。
赫辛根透露，目前，公司已經(jīng)出售了蒂森克虜伯旗下的不銹鋼業(yè)務，不過在歐洲還有巴西有碳鋼業(yè)務，在中國也有一家合資企業(yè)。“在中國的合資企業(yè)是和鞍鋼集團合資的，目前的經(jīng)營狀況非常好。”
“我們的鋼鐵業(yè)務在歐洲與競爭對手相比，盈利狀況也非常好。”赫辛根指出，“不過我們在巴西的鋼鐵業(yè)務目前面臨著挑戰(zhàn)，如果看整個鋼鐵行業(yè)的情況，都面臨著同樣的挑戰(zhàn)。”
對于收縮鋼鐵板塊的原因，赫辛根稱，“通過剝離一些業(yè)務，我們可以獲得新的戰(zhàn)略空間以及資金空間，從而能夠?qū)υ鲩L領域進行投資。”
擴張：五大業(yè)務發(fā)力中國
赫辛根所說的對增長領域的投資，主要是目前蒂森克虜伯聚焦的支柱產(chǎn)業(yè)，包括電梯、汽車零部件、曲軸等五大業(yè)務單元。
赫辛根告訴記者，“對于我們每個業(yè)務單元來說，我們都制定了相關的業(yè)績指標，這些業(yè)績指標來自于最佳表現(xiàn)的時候可以取得的成績，比如電梯板塊，我們會和世界上最好的電梯公司相比。”
而在中國市場，蒂森克虜伯的五個業(yè)務單元都已經(jīng)有業(yè)務開展。“目前，中國是蒂森克虜伯集團在亞洲最大的市場，過去5年里，蒂森克虜伯集團在中國市場的投資已超過5億歐元。”赫辛根透露，“比如去年我們就在常州開設了一家新的轉向系統(tǒng)工廠，同時，我們在重慶與鞍鋼建立了新的合資企業(yè)生產(chǎn)汽車鋼。此外，我們對位于中山的電梯廠進行了擴建，還修建了新的試驗塔。”
赫辛根告訴記者，去年蒂森克虜伯在中國區(qū)的銷售額為27億歐元，同比增長27%，其中電梯業(yè)務增長20%以上，汽車和風能發(fā)電領域的增長幅度更高，達到25%。
“中國市場發(fā)展的速度確實比較快，遠遠高于歐洲，歐洲一般年增長率是1%~2%，但是在中國我們習慣了增長率大于6%，這就意味著我們的策略必須非常快，為了滿足這些要求，必須進行本地化，不然我們無法進行競爭。”赫辛根指出，現(xiàn)在蒂森克虜伯在中國有17000名員工，還有30多個工廠，“我們所要做的是要加強我們的研發(fā)能力，這是我們未來發(fā)展的方向。”
就在幾天前，蒂森克虜伯電梯(中國)總部大樓暨研發(fā)中心就落戶上海，項目總投資1.2億元，內(nèi)部配備了蒂森克虜伯電梯最具代表性的創(chuàng)新電梯與扶梯產(chǎn)品，其中就包括蒂森克虜伯全球知名的雙子電梯。
“作為管理層，我們需要意識到，我們的客戶群也在發(fā)生改變，比如說過去我們針對風能所提供的回轉支撐，用戶80%多是跨國公司，而現(xiàn)在我們風能方面的用戶95%都是中國用戶，由于這些客戶群變了，我們就需要在當?shù)亟◤S，提高我們的研發(fā)能力，來滿足這些需求。”赫辛根對記者指出。