今年前三季度，面對多重不利因素，長鋼公司運輸部干部職工上下凝心聚力、攻堅克難，降本增效全面完成了運輸經營目標。
運輸部是長鋼公司2016年優化提效工作中唯一一家由兩個生產輔助單位整合而成的全新單位。兩個單位的整合、兩個專業的交織、兩種文化的碰撞……面對企業變革的新常態，干部職工隊伍同樣面臨著種種不適應。
如何保證運輸經營生產、改革調整順利推進？如何盡快由整合到融合，由融合到融洽？如何實現1+1>2的改革目標？這是擺在運輸部新領導班子面前一道亟需破解的課題。
運輸部黨政班子以“加速融合、減少磨合”為重點，將抓學習、增強看齊意識，抓提升、增強創新意識，抓規范、增強規矩意識，抓優化、增強大局意識，抓基層、增強擔當意識“五抓五增強”為載體，并始終貫穿于經營運輸的全過程，取得了實實在在的成效。2016年，運輸部全年預計收入8807.54萬元，成本8186.09萬元，完成利潤636.45萬元，增利1123.66萬元。
●●市場倒逼另僻蹊徑
今年以來，運輸部受到了多重嚴峻挑戰：一方面，與前些年相比，影響運輸效益提升的一個重要因素是長鋼公司舊區停產和生產工序間倒搬量的減少；另一方面，隨著各家管理的精細化和“五對”工作進一步引深，更加加重了運輸部運營的難度。
挑戰和壓力面前，運輸部顧全大局，表現出了非凡的勇氣與擔當。他們深知，不能怨天尤人，沒有討價還價的余地，這是市場競爭的必然要求。嚴酷的市場、生存的壓力，讓他們沒有一點退路。只能千方百計地將成本降下來，把運量提起來，不成為長鋼公司的包袱，是他們必須守住的底線。
既然是市場倒逼，就應當讓市場說了算。而要想讓市場說了算，就只有到市場上去找活兒干。運輸人對市場倒逼的理解很簡單，也很純樸。
就這樣，一場市場倒逼下的降本增效攻堅戰由此打響。“以成本控制為中心、以改革創新為動力，持續提升運輸部核心競爭力”，運輸部黨政明確了新的工作思路和指導思想。
面對變化了的生產形勢和服務空間，運輸部沒有從改變客觀條件上費心思、花精力，而是積極順應客觀現實，因事而變，探尋新服務環境下的新路徑，走出了一條“柳暗花明又一村”的新路徑，并采取了兩項應對之策。一是主動協助生產單位減少工序倒搬，為他們降低生產成本提供便利，這種看似削減自身運輸服務市場的做法，卻產生了雙贏的效果。主產單位從優質服務中獲得了工序成本的降低，而服務者則從主產單位那里贏得了信賴和依賴，形成了一個穩定的利益鏈接關系。從運營情況看，運量不但沒有出現減少，反而有所增加，成為效益提升的一個支點。另一個應對策略則是從自身的服務空間挖潛力。過去，限于設備和人員短缺的原因，一部分業務量被外委出去。攻堅戰發起后，他們根據形勢和服務提出的要求，把其中一部分外委業務自己承擔下來。除此之外，還接收了其他外委業務，減少了外租車輛費用，為保證運輸業務的增長創造了條件。
●●跑好最后一公里
設備成新率不及三成，極度老化的設備長期困擾著運輸經營能力的提升。尤其是經過2013年的運價下調，史上最嚴的運輸治超新政，使運輸行業基本上失去了利潤空間。
在新思維下，運輸部卻有了存難不難的感覺。比如每月的運營，只有在消化掉不可控費用(工資、折舊等)后，才可能產生利潤，而一旦越過這個臨界點，其后的運營就進入了創造效益的黃金期。過去多習慣于完全成本這種固定思維，沒有辯證地看，往往會在“最后一公里”處停擺、歇腳，錯失盈利期。攻堅戰中，運輸部及時調整思路，在運輸作業區推行了“跑好最后一公里”工作法，使不利條件產生了盈利的積極因素。
“潛力還有沒有，成本還能不能降，不能靠拍腦袋。拍腦袋定個指標當然簡單，但難以說服干部職工。如果干部職工難以接受，干起來就不牢靠。要想做扎實，就必須到市場上與同行對標，對標結果好的能夠激勵職工，差的就是我們的成長空間和努力方向。”運輸部經理韓紅衛這樣直白地表述著對標的思路。
此后，他們細化“成本倒算法”，嚴格執行單車運輸成本核算，規定單車、單趟油料、材料消耗，并將其與司機個人收入掛鉤。工資分配向節油多、材耗少、利潤高的職工傾斜，做到按勞分配、按效分配，引導司機以標桿車為榜樣，對標降低油料和材料消耗。使經營預算、降本增效理念深入人心，算賬、控制成本變為運輸人的自覺行動，真正把“交賬”意識深深根植入每名職工的思想和行動中，取得了明顯的成效，全面完成了長鋼公司下達的降成本指標。
在應對困難局面中，運輸部還從精細化管理、降低材料消耗、推進安全生產上狠下功夫，形成了全方位、多途徑求突破的態勢，服務滿意率達到98%，節約各種開支71萬元，同時積極開展修舊利廢、小改小革活動，節省費用9萬余元。
●●上下同欲無往不勝
“對標必須認真、嚴肅、持續，不能圖形式、做樣子，這樣問題才能找準，措施才能做實。”這是運輸部黨委書記申國宏對對標工作的要求。
應對挑戰，除了要有目標引領、技術支撐，還要發揮每個人的主觀能動性。要想真正把壓力傳遞下去，把對標工作落到實處，必須做到干部職工思想統一，步調一致。從降本指標下達的那天開始，運輸部就利用各種形式，對全體干部職工進行形勢任務宣傳教育，號召全體職工強化市場意識、競爭意識、生存意識，克服畏難情緒，向先進指標看齊，樹立起在產量低水平運行的情況下，進一步提升運輸關鍵指標水平的信心和決心。
“長鋼是老企業，有著深厚的文化積淀，每一名職工都對企業充滿了感情。部領導提出標準和要求，發出號召，職工們毫無怨言，積極響應，很令人感動。”運輸部綜合科科長劉愛文感慨地說。
在長鋼公司運輸部對標的理念和要求不只是寫在紙上、貼在墻上，而是已經深深地刻在了每名職工的腦海里。
“運輸優化后，運距比以前近了，我現在拉一趟能少跑四五公里路”“以前加油，光到油站這段路程就浪費幾升油，現在加油車實行作業車輛用油罐車定點加油管理規定，減少了途中耗油”“按照新工藝，我們這一天能節省油錢100多塊”……每名職工，他們的指標是多少，應該怎么做，甚至自己一個班能節省多少成本，都能說得清清楚楚。三個季度過去了，運輸部對標工作交上了一份難能可貴的答卷：在各個都是硬骨頭的12項關鍵對標指標中，超額完成了8項，其它4項也都有明顯進步，為完成全年任務奠定了堅實的基礎。
運輸部是長鋼公司2016年優化提效工作中唯一一家由兩個生產輔助單位整合而成的全新單位。兩個單位的整合、兩個專業的交織、兩種文化的碰撞……面對企業變革的新常態，干部職工隊伍同樣面臨著種種不適應。
如何保證運輸經營生產、改革調整順利推進？如何盡快由整合到融合，由融合到融洽？如何實現1+1>2的改革目標？這是擺在運輸部新領導班子面前一道亟需破解的課題。
運輸部黨政班子以“加速融合、減少磨合”為重點，將抓學習、增強看齊意識，抓提升、增強創新意識，抓規范、增強規矩意識，抓優化、增強大局意識，抓基層、增強擔當意識“五抓五增強”為載體，并始終貫穿于經營運輸的全過程，取得了實實在在的成效。2016年，運輸部全年預計收入8807.54萬元，成本8186.09萬元，完成利潤636.45萬元，增利1123.66萬元。
●●市場倒逼另僻蹊徑
今年以來，運輸部受到了多重嚴峻挑戰：一方面，與前些年相比，影響運輸效益提升的一個重要因素是長鋼公司舊區停產和生產工序間倒搬量的減少；另一方面，隨著各家管理的精細化和“五對”工作進一步引深，更加加重了運輸部運營的難度。
挑戰和壓力面前，運輸部顧全大局，表現出了非凡的勇氣與擔當。他們深知，不能怨天尤人，沒有討價還價的余地，這是市場競爭的必然要求。嚴酷的市場、生存的壓力，讓他們沒有一點退路。只能千方百計地將成本降下來，把運量提起來，不成為長鋼公司的包袱，是他們必須守住的底線。
既然是市場倒逼，就應當讓市場說了算。而要想讓市場說了算，就只有到市場上去找活兒干。運輸人對市場倒逼的理解很簡單，也很純樸。
就這樣，一場市場倒逼下的降本增效攻堅戰由此打響。“以成本控制為中心、以改革創新為動力，持續提升運輸部核心競爭力”，運輸部黨政明確了新的工作思路和指導思想。
面對變化了的生產形勢和服務空間，運輸部沒有從改變客觀條件上費心思、花精力，而是積極順應客觀現實，因事而變，探尋新服務環境下的新路徑，走出了一條“柳暗花明又一村”的新路徑，并采取了兩項應對之策。一是主動協助生產單位減少工序倒搬，為他們降低生產成本提供便利，這種看似削減自身運輸服務市場的做法，卻產生了雙贏的效果。主產單位從優質服務中獲得了工序成本的降低，而服務者則從主產單位那里贏得了信賴和依賴，形成了一個穩定的利益鏈接關系。從運營情況看，運量不但沒有出現減少，反而有所增加，成為效益提升的一個支點。另一個應對策略則是從自身的服務空間挖潛力。過去，限于設備和人員短缺的原因，一部分業務量被外委出去。攻堅戰發起后，他們根據形勢和服務提出的要求，把其中一部分外委業務自己承擔下來。除此之外，還接收了其他外委業務，減少了外租車輛費用，為保證運輸業務的增長創造了條件。
●●跑好最后一公里
設備成新率不及三成，極度老化的設備長期困擾著運輸經營能力的提升。尤其是經過2013年的運價下調，史上最嚴的運輸治超新政，使運輸行業基本上失去了利潤空間。
在新思維下，運輸部卻有了存難不難的感覺。比如每月的運營，只有在消化掉不可控費用(工資、折舊等)后，才可能產生利潤，而一旦越過這個臨界點，其后的運營就進入了創造效益的黃金期。過去多習慣于完全成本這種固定思維，沒有辯證地看，往往會在“最后一公里”處停擺、歇腳，錯失盈利期。攻堅戰中，運輸部及時調整思路，在運輸作業區推行了“跑好最后一公里”工作法，使不利條件產生了盈利的積極因素。
“潛力還有沒有，成本還能不能降，不能靠拍腦袋。拍腦袋定個指標當然簡單，但難以說服干部職工。如果干部職工難以接受，干起來就不牢靠。要想做扎實，就必須到市場上與同行對標，對標結果好的能夠激勵職工，差的就是我們的成長空間和努力方向。”運輸部經理韓紅衛這樣直白地表述著對標的思路。
此后，他們細化“成本倒算法”，嚴格執行單車運輸成本核算，規定單車、單趟油料、材料消耗，并將其與司機個人收入掛鉤。工資分配向節油多、材耗少、利潤高的職工傾斜，做到按勞分配、按效分配，引導司機以標桿車為榜樣，對標降低油料和材料消耗。使經營預算、降本增效理念深入人心，算賬、控制成本變為運輸人的自覺行動，真正把“交賬”意識深深根植入每名職工的思想和行動中，取得了明顯的成效，全面完成了長鋼公司下達的降成本指標。
在應對困難局面中，運輸部還從精細化管理、降低材料消耗、推進安全生產上狠下功夫，形成了全方位、多途徑求突破的態勢，服務滿意率達到98%，節約各種開支71萬元，同時積極開展修舊利廢、小改小革活動，節省費用9萬余元。
●●上下同欲無往不勝
“對標必須認真、嚴肅、持續，不能圖形式、做樣子，這樣問題才能找準，措施才能做實。”這是運輸部黨委書記申國宏對對標工作的要求。
應對挑戰，除了要有目標引領、技術支撐，還要發揮每個人的主觀能動性。要想真正把壓力傳遞下去，把對標工作落到實處，必須做到干部職工思想統一，步調一致。從降本指標下達的那天開始，運輸部就利用各種形式，對全體干部職工進行形勢任務宣傳教育，號召全體職工強化市場意識、競爭意識、生存意識，克服畏難情緒，向先進指標看齊，樹立起在產量低水平運行的情況下，進一步提升運輸關鍵指標水平的信心和決心。
“長鋼是老企業，有著深厚的文化積淀，每一名職工都對企業充滿了感情。部領導提出標準和要求，發出號召，職工們毫無怨言，積極響應，很令人感動。”運輸部綜合科科長劉愛文感慨地說。
在長鋼公司運輸部對標的理念和要求不只是寫在紙上、貼在墻上，而是已經深深地刻在了每名職工的腦海里。
“運輸優化后，運距比以前近了，我現在拉一趟能少跑四五公里路”“以前加油，光到油站這段路程就浪費幾升油，現在加油車實行作業車輛用油罐車定點加油管理規定，減少了途中耗油”“按照新工藝，我們這一天能節省油錢100多塊”……每名職工，他們的指標是多少，應該怎么做，甚至自己一個班能節省多少成本，都能說得清清楚楚。三個季度過去了，運輸部對標工作交上了一份難能可貴的答卷：在各個都是硬骨頭的12項關鍵對標指標中，超額完成了8項，其它4項也都有明顯進步，為完成全年任務奠定了堅實的基礎。