嚴峻的經營生產形勢，首鋼礦業公司堅持破除慣性思維、不斷優化經營管理、努力提高勞動效率，特別是在設備維檢方面，積極調整管理模式，著力推進“操檢合一”工作，取得了積極成效。
2003年，礦業公司成立協力公司，開始實施設備維檢集中管理。當時主要為適應球燒集中檢修，提高維檢能力。這些年來，設備維檢集中管理模式對提升設備管理和保證設備長周期運轉發揮了重要作用。隨著形勢的變化，設備維檢集中管理也暴露出一些問題。一是隨著球團、燒結納入鐵前一體化管理，以及設備自動化、信息化水平的提升，檢修隊伍冗員問題突出；二是協力公司與主業單位間維檢協議費用加預算費用的結算方式，沒有體現市場化原則；三是協力公司長期依賴于主業廠礦，開發市場的意識和能力不足。實施維檢管理模式調整，一方面能夠促進主業單位通過崗位和修理人員協作配合，減少維檢人力，提高維檢效率，降低維檢費用；另一方面取消協力公司與主業單位間的協議費用結算方式，實施預算費用結算，能夠建立起市場化結算方式；再一方面
能夠把協力公司維檢能力釋放出來，不再單純依靠主業內部市場，騰出力量進行外部市場開發，轉型提效。
設備維檢管理模式調整后，相關專業部門及水廠、大石河、杏山鐵礦從調整設備維檢職責、理順管理流程、夯實管理基礎、提升人員技能、完善考核分配方式等多方面入手，推進工作深入開展。
構建“使管修”一體化設備管理模式。水廠、大石河、杏山鐵礦均以車間為單位，對從協力公司劃轉的各維檢班組人員、工種結構進行了調整，構建以車間為單元的“使管修”一體化設備管理模式。擴大崗位自檢自修范圍，將設備日常點檢職責分解為崗位和修理人員共同承擔。同時，采取將維檢人員與崗位“捆綁”在一起實施機臺承包、對流程設備實施區域承包、工序承包方式，構建“操檢合一”的勞動組織模式。杏山鐵礦在開拓、采礦、井巷三個單體設備車間實施機臺承包，擴大崗位人員自檢自修范圍，崗位和修理人員共同參與設備維護檢修。水廠鐵礦磁選車間打破崗位界限，班組內部不再細分生產崗位和修理崗位，按單班人員最少原則調配人力，主要職責是班中的設備運行、維護和點檢，要求對設備會使用、會維護、會點檢、會緊急處理簡易故障。大石河鐵礦實施設備區域承包，選礦、尾礦、動力三個車間共劃分了34個維檢區域，承包到崗位和修理人員，實現崗位操作與設備修理職責互通。
理順設備維檢流程，完善管理基礎。設備維檢業務調整后，設備日常維檢成了主業廠礦內部自主組織和管理的工作。各單位結合這一變化，理順管理流程、完善相關制度、崗位規程等基礎工作。大石河鐵礦制定《設備檢修管理細則補充規范(試行)》，對檢修計劃管理、檢修外委管理、檢修方案制定及審批等管理流程進行明確，制定《大石河鐵礦設備檢修施工安全措施分級控制管理辦法(試行)》等一系列制度，組織選礦、尾礦、動力車間對鉗工、起重工等16個修理工種的崗位規程進行修訂完善。水廠鐵礦制定《水廠鐵礦月度檢修計劃管理規定(試行)》，對檢修計劃編制、檢修項目平衡、檢修方案確定、檢修準備工作等提出具體要求。在此基礎上，礦業公司借鑒其他單位檢修規程修訂的先進經驗，組織相關單位重新編寫了檢修規程。
實施市場化核算分配機制，充分調動職工積極性。設備維檢模式調整前，維檢人員主要以工時定額加個人考核為依據進行考核分配，個人收入不直接與設備完好情況掛鉤；設備維檢模式調整后，各單位結合“操檢合一”勞動組織形式，對維檢人員的崗位一起與設備完好情況掛鉤，將維檢、崗位捆綁為利益共同體，“掙”收入。水廠鐵礦磁選車間將五個工序班定位為生產班的“承包服務商”，按產量、成本、指標掛鉤和服務質量“掙”收入；汽運作業區實施單機臺核算分配，按完成的周轉量收入扣除成本消耗后，核算分配“掙”收入。
經過10個多月的運行，實施設備“操檢合一”管理效果較為顯著。一是精干了設備維檢人員，效率大幅度提升。水廠、大石河、杏山鐵礦設備日常維護人員共減少300余人，減幅40%以上。二是設備維檢費用大幅降低。“三礦”2016年1—10月份修理費比2015年同期降低3300多萬元，降幅達30%以上。三是促進協力公司向社會市場專業化檢修隊伍轉變。協力公司將調整后剩余的維檢人員，整合為南北兩個機修車間，在繼續承攬礦業公司主業廠礦預算維檢業務的同時，配合其他車間承擔首鋼“一業四地”協同檢修任務，并積極向社會檢修市場拓展。
2003年，礦業公司成立協力公司，開始實施設備維檢集中管理。當時主要為適應球燒集中檢修，提高維檢能力。這些年來，設備維檢集中管理模式對提升設備管理和保證設備長周期運轉發揮了重要作用。隨著形勢的變化，設備維檢集中管理也暴露出一些問題。一是隨著球團、燒結納入鐵前一體化管理，以及設備自動化、信息化水平的提升，檢修隊伍冗員問題突出；二是協力公司與主業單位間維檢協議費用加預算費用的結算方式，沒有體現市場化原則；三是協力公司長期依賴于主業廠礦，開發市場的意識和能力不足。實施維檢管理模式調整，一方面能夠促進主業單位通過崗位和修理人員協作配合，減少維檢人力，提高維檢效率，降低維檢費用；另一方面取消協力公司與主業單位間的協議費用結算方式，實施預算費用結算，能夠建立起市場化結算方式；再一方面
能夠把協力公司維檢能力釋放出來，不再單純依靠主業內部市場，騰出力量進行外部市場開發，轉型提效。
設備維檢管理模式調整后，相關專業部門及水廠、大石河、杏山鐵礦從調整設備維檢職責、理順管理流程、夯實管理基礎、提升人員技能、完善考核分配方式等多方面入手，推進工作深入開展。
構建“使管修”一體化設備管理模式。水廠、大石河、杏山鐵礦均以車間為單位，對從協力公司劃轉的各維檢班組人員、工種結構進行了調整，構建以車間為單元的“使管修”一體化設備管理模式。擴大崗位自檢自修范圍，將設備日常點檢職責分解為崗位和修理人員共同承擔。同時，采取將維檢人員與崗位“捆綁”在一起實施機臺承包、對流程設備實施區域承包、工序承包方式，構建“操檢合一”的勞動組織模式。杏山鐵礦在開拓、采礦、井巷三個單體設備車間實施機臺承包，擴大崗位人員自檢自修范圍，崗位和修理人員共同參與設備維護檢修。水廠鐵礦磁選車間打破崗位界限，班組內部不再細分生產崗位和修理崗位，按單班人員最少原則調配人力，主要職責是班中的設備運行、維護和點檢，要求對設備會使用、會維護、會點檢、會緊急處理簡易故障。大石河鐵礦實施設備區域承包，選礦、尾礦、動力三個車間共劃分了34個維檢區域，承包到崗位和修理人員，實現崗位操作與設備修理職責互通。
理順設備維檢流程，完善管理基礎。設備維檢業務調整后，設備日常維檢成了主業廠礦內部自主組織和管理的工作。各單位結合這一變化，理順管理流程、完善相關制度、崗位規程等基礎工作。大石河鐵礦制定《設備檢修管理細則補充規范(試行)》，對檢修計劃管理、檢修外委管理、檢修方案制定及審批等管理流程進行明確，制定《大石河鐵礦設備檢修施工安全措施分級控制管理辦法(試行)》等一系列制度，組織選礦、尾礦、動力車間對鉗工、起重工等16個修理工種的崗位規程進行修訂完善。水廠鐵礦制定《水廠鐵礦月度檢修計劃管理規定(試行)》，對檢修計劃編制、檢修項目平衡、檢修方案確定、檢修準備工作等提出具體要求。在此基礎上，礦業公司借鑒其他單位檢修規程修訂的先進經驗，組織相關單位重新編寫了檢修規程。
實施市場化核算分配機制，充分調動職工積極性。設備維檢模式調整前，維檢人員主要以工時定額加個人考核為依據進行考核分配，個人收入不直接與設備完好情況掛鉤；設備維檢模式調整后，各單位結合“操檢合一”勞動組織形式，對維檢人員的崗位一起與設備完好情況掛鉤，將維檢、崗位捆綁為利益共同體，“掙”收入。水廠鐵礦磁選車間將五個工序班定位為生產班的“承包服務商”，按產量、成本、指標掛鉤和服務質量“掙”收入；汽運作業區實施單機臺核算分配，按完成的周轉量收入扣除成本消耗后，核算分配“掙”收入。
經過10個多月的運行，實施設備“操檢合一”管理效果較為顯著。一是精干了設備維檢人員，效率大幅度提升。水廠、大石河、杏山鐵礦設備日常維護人員共減少300余人，減幅40%以上。二是設備維檢費用大幅降低。“三礦”2016年1—10月份修理費比2015年同期降低3300多萬元，降幅達30%以上。三是促進協力公司向社會市場專業化檢修隊伍轉變。協力公司將調整后剩余的維檢人員，整合為南北兩個機修車間，在繼續承攬礦業公司主業廠礦預算維檢業務的同時，配合其他車間承擔首鋼“一業四地”協同檢修任務，并積極向社會檢修市場拓展。