“按照公司要求，從元月份開始，我廠以作業區為效益單元，實施‘全員效益否決’管理機制。”該廠廠長朱坦華微笑著言簡意賅地說：“重點就是要突出工序之間的統一協調和各作業區人員之間的相互配合，從而達到上道工序為下道工序提供合格產品，輔助工序為主體工序提供優質服務，發揮出各自工作的最大潛力，最終實現全員創效目標。”
“強化工序服從管理，工序之間加強溝通協作、榮辱與共，發揮出各自的最大潛力，力爭效益最大化”
3月14日白班，該廠3號轉爐在完成一爐鋼水冶煉后的出鋼過程中出現下渣。如不及時采取措施，將會導致精煉進站鋼水氧化性強，不利于精煉造渣，甚至會出現回磷，對成本和質量造成很大影響。
以前遇到類似問題，由于對轉爐工序利益影響不大，轉爐車間崗位工不當回事。如今，他們卻高度重視，及時應對。
轉爐車間馬上將下渣情況通報精煉車間，精煉工序在本爐鋼水進站后立即多加石灰和脫氧劑，提高成渣速度，并降低鋼水回磷速度；精煉工序處理結束后，立即將鋼水情況通報連鑄工序，要求澆鋼工注意觀察澆鋼時熱流變化是否異常，采取相應措施，避免液面波動大甚至漏鋼事故發生。最終，通過轉爐、精煉、連鑄3道工序齊心協力，保證了本爐鋼水的生產穩定順行。
同樣都是轉爐出鋼下渣，結果為何大不一樣？“主要是我們嚴格執行工序服從管理，工序之間加強了信息溝通和協作配合。”該廠轉爐車間副主任董進強感嘆地說。
眾所周知，煉鋼生產連續性強、節奏快，各工序之間相互依賴、聯系緊密。一旦某個環節出現問題，勢必會影響整體生產。而工序服從管理就是以保證煉鋼廠生產穩定、物流暢通為前提，按照各工序的重要性來決定工序之間的服從與被服從關系。
2月20日，該廠第4次修訂完善了《工序服從管理制度》。該制度對全廠各工序作了詳細劃分，明確了各工序崗位職責、責任劃分及相關考核標準。規定在正常生產過程中，上道工序為下道工序服務，并服從于下道工序；輔助工序為主體工序服務，并服從于主體工序。
與此同時，為避免各工序之間推諉扯皮，該廠量化考核，將全廠所有工序的甲、乙、丙、丁4個班分別串連在一起，成立了4個橫大班。每個橫大班作為一個整體，接受效益評價管理辦法考核，實現榮辱與共、協作共贏。
“實施工序服從管理，加強各工序之間的信息溝通和服從協作，避免因信息聯系和溝通不暢造成延誤生產或各類生產、質量、安全事故，進一步了提高生產效率。”該廠生產技術室主任陳軍利說。
該廠以效益最大化為目標，實施工序服從管理，將責任和效益指標全部量化分解到了每一道工序、每一個作業區和個人，大大激發了各工序之間的效益意識、責任意識和協作意識。各作業區人員之間相互配合，發揮出各自工作的最大潛力，營造出協作好、指標好、效益好，收入就高的濃厚氛圍。1——3月份，該廠月月完成公司下達的品種、成本和利潤指標，實現了首季開門紅。
“增強市場意識，下道工序是上道工序的市場。上道工序服從于下道工序，為下道工序提供合格產品”
4月10日15時，該廠乙班橫大班調度值班長宋文藝早早就來到了工作崗位，此時距離交接班還有1小時。他首先詳細了解了上班生產情況、本班生產計劃及設備狀況，然后熟練地把本班生產計劃、護爐計劃、檢修計劃及強調重點下達到了各作業區。
當天15時30分許，記者在轉爐車間調度室見到了宋文藝。“作為調度值班長，我重點要提高自身的橫向溝通和解決問題能力。”說起自己工作宋文藝如數家珍，“今天我們班生產的是低碳鋼，為邯寶冷軋廠備料。班中生產組織以連鑄恒拉速為中心，以‘列車時刻表’運行為基準，并根據鐵水及設備運行狀況及時調整計劃，做到計劃、物流、設備相平衡。”
此時，距離交接班還有20多分鐘，在離調度室不遠處的轉爐主控室里，甲班作業長侯英輝正在密切關注著生產監控畫面。“我們嚴格按照‘技術聯絡單’組織生產，冶煉每爐鋼都要向精煉車間‘報站’。”侯英輝說，“正常情況要‘報站’，異常情況更要及時‘報站’。”
何為“報站”，記者了解得知，“報站”其實就是向下道工序通報鋼水信息，目的是加強工序之間的溝通協作。
“以我們精煉工序為例，首先要通過轉爐出鋼后的‘報站’，提前了解鋼水溫度、加合金量、透氣性等信息，做好備料準備。其次，要將精煉工序的生產情況及時通報給連鑄車間。第三，連鑄工序在澆鋼過程中出現異常也要及時將信息反饋給我們。”該廠精煉車間主任朱永春介紹。
在采訪過程中，該廠干部職工多次提到“下道工序是上道工序的市場和客戶，上道工序要為下道工序提供合格產品”理念的重要性。連鑄車間是精煉車間的“市場”，精煉車間又是轉爐車間的“市場”。如果“生產者”向“顧客”隱瞞產品缺陷，將被追究責任。同時，終端“產品”出現問題，廠里不僅追究生產者的責任，而且要追究整個生產過程中相應工序的責任。
該廠堅持工序服從原則，上道工序服從于下道工序，上下工序之間加強信息溝通和協作配合，進而提升煉鋼生產全過程控制水平，最終達到上道工序為下道工序提供合格產品，實現高效低成本生產。
今年以來，該廠圍繞品種鋼生產，優化生產組織模式，以“連鑄生產”為中心重新優化“列車時刻表”，嚴格實施“工序時間倒推”和“工序服從”生產模式，保證了上下工序之間的順暢緊密銜接，提高了品種鋼生產效率。一季度，該廠完成了公司下達的效益指標，品種鋼比例達到75.9%，冶煉IF鋼和高強汽車用鋼11萬噸，均創歷史新高。
“增強服務意識，主體工序是輔助工序的用戶。輔助工序服從于主體工序，為主體工序提供優質服務”
1月22日22時55分，該廠設備管理室運保電氣組長高永明接到設備調度通知：3號爐渣車發生故障。
接到指令后，高永明帶領3名運保電氣人員迅速趕到渣車現場，隨之設備調度王廣亮也趕到現場，查看事故情況。經檢查發現渣車電纜被擠到卷筒內，電纜被擠斷，需要更換渣車電纜。運保電氣人員正在刨坑拆舊電纜時，生產調度田曉濤帶領4名工藝人員趕來幫忙。大家分工協作，運保電氣人員拆除電纜接線端子、壓線鼻子、接線，工藝人員拆除舊電纜、敷設新電纜，王廣亮將銹住的線卡子鋸斷打開。經過大家的共同努力，23日2時，3號渣車恢復正常運行。
以前處理類似事故需要約6——7個小時。在這次故障處理過程中，運保電氣、工藝、設備調度、生產調度緊密協作，只用了3小時零5分鐘就恢復了正常生產。參與此次事故處理的人員還受到了該廠領導的表揚和效益獎勵。
“這主要得益于增強主輔工序之間服務意識和協作意識。主體工序是輔助工序的用戶，輔助工序服從于主體工序，為主體工序提供優質服務。”該廠設備管理室主任李秀福說。
該廠規定在設備檢修或設備故障搶修時，主體工序操作工要服從輔助工序設備點檢員，配合其為設備檢修、搶修創造有利條件。對于搶修或事故處理涉及多作業區的，以恢復事故主要條件為標準決定事故處理的主體工序及輔助工序。
該廠設備管理室外圍電氣作業區主要負責全廠高壓配電、除塵環保、轉爐氣化等設備的管理維護，點多、面廣。3月份該作業區實現了設備零事故，究其緣由，“我們狠抓基礎管理，工藝、設備與生產之間密切溝通協作，并服從于生產，為生產做好服務。”作業長周文燦回答，“我們作業區還下發了《操作人員設備點檢標準》，要求操作人員負責設備日常點檢，每天填寫設備點檢表。”
該廠在推行“全員效益否決”管理過程中，不僅把生產作業區和設備作業區各自的工作進行了效益測算，而且把兩者之間相互影響因素進行效益測算，目的就是增強主輔工序之間的責任意識和協作意識。
“通過測算效益，努力做到設備維檢人員和操作人員共同愛護設備，認真點檢及時排除故障隱患，精心操作避免事故造成設備損壞，實現穩定高效生產。”李秀福說，“這也是我廠在取消維保人員后，設備繼續保持穩定運行的重要原因。”
據統計，3月份，該廠設備故障率及事故影響生產時間較2月份降低20%；一季度，順利完成鋼產量任務，鋼鐵料消耗、轉爐工序能耗等多項指標創出歷史最好水平。