酒鋼宏興股份不銹鋼分公司堅持目標引領，自上而下釋放出“效益至上”的鮮明導向，將“算賬文化”融入購、產、銷、研各個環節和各項工作中，進一步推進精細管理，提升提質增效能力，助力集團公司實現高質量發展。
不銹鋼分公司兩頭在外、產品價值高、生產周期長、品種繁多、質量要求嚴的特性，使得該公司必須以成本最優化、利潤最大化為目標，將“算”的理念貫穿于生產經營全過程，全面貫徹“阿米巴”經營理念，提高全員算賬經營意識，以重點經營指標、經濟技術指標持續進步為最終目的，提升綜合競爭力。
按照管理層級，該公司自上而下劃分為129個“阿米巴”單元，形成指標清晰、責任明確的經營管理體系，將算賬理念貫穿于采購、生產、銷售、研發等環節，實施全過程精益管控；建立“阿米巴”過程損失核算，將損失與市場價格掛鉤，切實反映現場控制對經營業績的影響；落實以班組為最小“阿米巴”單元的指標貨幣化管控，成本管控與員工操作高度相關；將績效考核運用至各“阿米巴”單元，引導各級人員積極參與經營發展。
在價格體系中，不銹鋼分公司公司對內開展單位間、廠際間的合同化運營模式，對外鎳鐵采購、純鎳采購、鉻鐵采購進行對標降價采購。開展“指標上墻”“指標貨幣化”等工作，在關鍵崗位操作室及生產現場張貼崗位指標，通過指標的可視化和班組之間形成的競爭壓力，時刻提醒崗位職工精細化操作，促進指標和經營業績同步提升。
在核算體系方面，該公司制定了完整的核算體系，將原料價格、各類物料消耗等一一羅列，各工序成本均能在核算體系中體現，日常工作中能夠快速核算出某個品種或者某個工序的成本和利潤，以達到指導銷售定價、指導品種結構調整、指導經營決策的目的。
考核體系包含群體績效考核和關鍵崗位考核，涵蓋各作業區、各科室、各駐外公司以及關鍵崗位人員，利用考核體系充分調動各作業區的主觀能動性和科室的主導意識、服務意識。駐外公司業績考核充分體現“工資和創造的效益掛鉤”原則，通過指標加評價的模式體現經營業績。
“不銹鋼生產用原料種類繁雜，鎳、鉻、鉬、銅等均屬于高價值合金，由于其金融屬性較強，需廣泛收集行業信息，時刻緊盯市場動向，做好市場研判的同時與各鋼種生產成本測算緊密結合。”
在原料采購中，不銹鋼分公司建立了原料對標采購機制，鎳鐵對標鐵合金在線出廠價進行采購，其他鎳資源采用綜合采購系數評價采購水平，鉻鐵與寶鋼采購價格對標，以降幅多少評價采購水平，并納入績效考核。與此同時，建立最優配料“點單”采購模式，從源頭優化生產成本。
不同原料價格不同，體現在各鋼種中經濟性差異大。該公司通過先算再干，根據各鋼種特性建立最優配料測算模型，僅304鋼種就建立了9種配料模式。根據產品結構以及不同時期原料價格，通過配料模型測算各原料最優采購清單，照“單”采購，從采購、運輸以及原料到貨全流程按“單”盯控，在降低庫存的同時，確保入爐原料是最優配料的原則，實現產品效益最大化。
在生產組織方面，不銹鋼分公司以班組作為“阿米巴”經營最小單元，以操作指標貨幣化作為成本管控的起點。將煉鋼工序作為試點，分班組推行“指標貨幣化”管控模式，對煉鋼、連鑄11個區域共梳理出與職工操作高度相關的指標85項，全部實施貨幣化管控，進一步提升職工成本節約意識、指標核算意識、單元經營意識。同時，將“阿米巴”經營理念與指標上墻相結合，關鍵指標分班統計，進行班組評比，通過“指標上墻”實現“數據推著職工跑”，在生產班組中形成“比、學、趕、超”的氛圍。在此過程中，304鋼種成品Ni含量持續降低，AOD硅鐵消耗指標持續進步，最大化使用了經濟性原料。
此外，不銹鋼分公司還建立了與市場價格掛鉤的損失核算機制和考核機制，對各類損失進行“時核算、日通報、周評比、月考核”，實現了原料市場與損失同步，督促管理技術人員“見招拆招”，積極解決現場各類瓶頸。同時將損失與市場價格掛鉤，督促員工在重點品種、高價值品種上提高重視程度，降低損失。
在銷售方面，該公司根據原料價格情況和產品特性測算最合理的工藝路線，并根據工藝路線選擇最合適的原料。同時加強排產盯控，根據訂單情況倒排生產周期，緊盯生產過程，將過程控制與需求高度結合，根據客戶的實際使用情況為其量身定做材料，防止質量過剩，實現成本最優。另一方面將“阿米巴”經營理念融入銷售績效中，銷售公司提成與產品利潤緊密掛鉤。對營銷人員按貢獻大小實施績效考核，高利潤品種高提成，低利潤品種低提成，促使銷售公司積極拓展渠道，大力開展技術營銷，進軍高尖端領域，提高產品附加值，最大限度減少同質化競爭。
通過“阿米巴”經營在銷售中的應用，該公司品種鋼占比持續增加，2021年以來同比提高3個百分點；重點訂單接單量進一步擴大，其中工程訂單同比增加40%；高碳馬氏體6Cr13等高附加值鋼種產量進一步增加；有色金屬加工板塊進一步擴大，同時成功生產鎳卷、鋯卷，行業競爭力進一步增強。