據(jù)記者了解，以前該作業(yè)區(qū)很多工作都存在推諉扯皮的現(xiàn)象，時不時大家都成了“救火隊員”，到最后什么問題都沒解決。績效考核只體現(xiàn)群體績效，個人工作業(yè)績不突出。時不時指標上不去或某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題就導致所有職工受考核，“吃大鍋飯”造成職工缺乏干勁。
那么生產(chǎn)二作業(yè)區(qū)到底發(fā)生了什么，讓他們有如此巨大的變化？
上下同欲者勝
在今年一季度宏晟電熱公司舉辦的中層干部培訓班上，生產(chǎn)二作業(yè)區(qū)的首席作業(yè)長閆慶海結(jié)合自己上任近一年的工作經(jīng)歷，作了關(guān)于基層工作統(tǒng)籌安排的演講，獲得了在場學員和職工的一致好評。
閆慶海是2013年6月份調(diào)至生產(chǎn)二作業(yè)區(qū)擔任首席作業(yè)長的。俗話講“新官上任三把火”，但他上任后卻沉默了一個月，目的就是“巡診”作業(yè)區(qū)的“癥結(jié)”。
一個月后他得出了結(jié)論：一是職工普遍存在干工作怕?lián)熑蔚男睦恚瑢е鹿ぷ魍苼硗迫ィ欢歉晒ぷ麟S意性較大，不符合相關(guān)規(guī)程，導致工作效率低下；三是工作責任主體不明確，特別體現(xiàn)在管理技術(shù)人員中，開始誰都管到最后誰都不管。
找到“癥結(jié)”，解決問題的第一步很關(guān)鍵。
正所謂“上下同欲者勝”，閆慶海和作業(yè)區(qū)黨支部書記何強、主任工程師吳曉龍進行了溝通，統(tǒng)一了管理思路。
閆慶海介紹說，管理思路主要把控五個方面：一是事前預測分析，在開展一項工作前，現(xiàn)場操作人員和管理技術(shù)人員共同分析工作的各個方面，做好準備工作；二是制定計劃，針對當前新職工較多的現(xiàn)狀，計劃制定必須明確工作內(nèi)容、工作標準、責任主體和目標；三是計劃實施，要求管理技術(shù)人員改變以往去現(xiàn)場“指手畫腳”檢查的作風，要以服務(wù)意識進行過程跟蹤和業(yè)務(wù)指導；四是檢查考核，一項工作或一個班次結(jié)束后，必須根據(jù)考核標準進行檢查驗收；五是總結(jié)分析，不斷完善。
去年7月，生產(chǎn)二作業(yè)區(qū)開始實施這套管理思路，閆慶海給作業(yè)區(qū)定了最低標準，即“做到”，例如，打掃衛(wèi)生有人安排就要有人掃；現(xiàn)場只要是危險場所就要圍起來，并掛警示標識……
人人有績效
有任務(wù)還得有激勵機制，職工才能干得“給力”。在宏晟電熱公司，獎勵主要來自于生產(chǎn)安全穩(wěn)定、指標進步、任務(wù)完成等方面。
據(jù)介紹，火電生產(chǎn)，主要把控節(jié)水、節(jié)煤和設(shè)備穩(wěn)定三方面。水耗和煤耗下降，成本就會下降；設(shè)備安全穩(wěn)定，生產(chǎn)任務(wù)就可以順利完成。
為此，閆慶海安排主任工程師吳曉龍一心抓好生產(chǎn)指標。設(shè)備包保到個人，出事故班組有連帶責任，并將設(shè)備消缺率、質(zhì)量返工率等指標納入班組獎勵機制；現(xiàn)場生產(chǎn)的小缺陷處理不允許超過8小時，大缺陷不能隔夜；責任工程師要和點檢員共同去班組解決問題；班長之間要加強溝通，任務(wù)面前人員可相互協(xié)調(diào)借用，一切以生產(chǎn)為重……
經(jīng)過一個多月的努力，他們果然進步了。去年6月，他們被宏晟電熱公司考核了3萬多元；7月份，他們居然獲得7萬元的獎勵。
有了“蛋糕”，分得合理職工心里才舒服。為避免再次吃“大鍋飯”，切實體現(xiàn)效率和公平并重，生產(chǎn)二作業(yè)區(qū)按照個人保班組、班組保作業(yè)區(qū)、作業(yè)區(qū)保公司、兼顧職工個人勞動價值的原則，實行了“3+1”績效獎勵模式。“3”是指群體、安全、生產(chǎn)情況，“1”是職工個性化績效標準，每月每位職工的獎勵在“3”的基礎(chǔ)上還要考慮“1”，獎優(yōu)劣罰。
7月份獎勵的分配無疑取得了良好效果。
喇學智是該作業(yè)區(qū)一位“大老粗”班長，在閆慶海眼里，他的優(yōu)點就在于實實在在帶領(lǐng)班組成員往前走。
“以前班組負責的區(qū)域‘跑冒滴漏’現(xiàn)象時有發(fā)生，多的時候每天都有6次，不安排不督促也沒人主動去干。”喇學智說。去年7月份以后，每個設(shè)備、指標都包保到個人，誰出了問題誰當月的收入就少，稍微大一點的問題還影響別人，干好了獎勵還不少，大家都開始動心了。
從今年年初開始，喇學智班里的職工每人每月在正常工資的基礎(chǔ)上還可獲得500元左右的獎勵。
“活干好了，我們不僅把自己的那部分拿回來了，還掙到了別人的錢。”喇學智樸實地笑著說。
潤物細無聲
如今，生產(chǎn)二作業(yè)區(qū)值長張學徳的工作即是“臨陣”指揮、全盤掌控生產(chǎn)情況，不再是自己挨個詢問指標當“救火隊員”，原因在于現(xiàn)在指標有問題主值班員就會主動來找他分析。
其實在閆慶海心里，工作“做到”只是第一步，第二步是“做細”，第三步才是“做好”。
張學徳的體會即是工作做細后對職工行為和意識潛移默化的結(jié)果。
“一時的轉(zhuǎn)變要長久堅持下來，一是靠做細工作，二是靠督導。”閆慶海告訴記者。作為首席作業(yè)長，閆慶海每天都去現(xiàn)場，有時晚飯結(jié)束后，他也會從家開車到現(xiàn)場，目的在于發(fā)現(xiàn)一些職工習以為常的問題。
“分析問題的思路要延伸，原因要歸類到管理、操作或者是技術(shù)缺陷等方面；工作落實執(zhí)行時要做到重點交代，按照計劃有條不紊地執(zhí)行，人員安全、設(shè)備安全、經(jīng)濟運行、現(xiàn)場基礎(chǔ)管理的重要程度是由高到低的關(guān)系；每天都進行生產(chǎn)情況分析，上一班要對下一班負責，將總結(jié)后的經(jīng)驗定期進行推廣……”吳曉龍簡單羅列了一些工作“做細”的表現(xiàn)。
為了提升工作的執(zhí)行力，閆慶海強調(diào)突出層級管理，工作明確責任人后，一級要對一次負責。同時要加強溝通，不僅是作業(yè)區(qū)內(nèi)部職工之間的溝通，還要及時與其他作業(yè)區(qū)進行溝通。
張學徳說：“實行這套管理思路幾個月，感覺工作流程順暢多了，大家各負其責，任務(wù)量變小了但收入?yún)s增加了。有了激勵機制，崗位職工主動干工作的意識也增強了，大家的觀念都在變。”