據記者了解，以前該作業區很多工作都存在推諉扯皮的現象，時不時大家都成了“救火隊員”，到最后什么問題都沒解決。績效考核只體現群體績效，個人工作業績不突出。時不時指標上不去或某一環節出現問題就導致所有職工受考核，“吃大鍋飯”造成職工缺乏干勁。

那么生產二作業區到底發生了什么，讓他們有如此巨大的變化？

上下同欲者勝

在今年一季度宏晟電熱公司舉辦的中層干部培訓班上，生產二作業區的首席作業長閆慶海結合自己上任近一年的工作經歷，作了關于基層工作統籌安排的演講，獲得了在場學員和職工的一致好評。

閆慶海是2013年6月份調至生產二作業區擔任首席作業長的。俗話講“新官上任三把火”，但他上任后卻沉默了一個月，目的就是“巡診”作業區的“癥結”。

一個月后他得出了結論：一是職工普遍存在干工作怕擔責任的心理，導致工作推來推去；二是干工作隨意性較大，不符合相關規程，導致工作效率低下；三是工作責任主體不明確，特別體現在管理技術人員中，開始誰都管到最后誰都不管。

找到“癥結”，解決問題的第一步很關鍵。

正所謂“上下同欲者勝”，閆慶海和作業區黨支部書記何強、主任工程師吳曉龍進行了溝通，統一了管理思路。

閆慶海介紹說，管理思路主要把控五個方面：一是事前預測分析，在開展一項工作前，現場操作人員和管理技術人員共同分析工作的各個方面，做好準備工作；二是制定計劃，針對當前新職工較多的現狀，計劃制定必須明確工作內容、工作標準、責任主體和目標；三是計劃實施，要求管理技術人員改變以往去現場“指手畫腳”檢查的作風，要以服務意識進行過程跟蹤和業務指導；四是檢查考核，一項工作或一個班次結束后，必須根據考核標準進行檢查驗收；五是總結分析，不斷完善。

去年7月，生產二作業區開始實施這套管理思路，閆慶海給作業區定了最低標準，即“做到”，例如，打掃衛生有人安排就要有人掃；現場只要是危險場所就要圍起來，并掛警示標識……

人人有績效

有任務還得有激勵機制，職工才能干得“給力”。在宏晟電熱公司，獎勵主要來自于生產安全穩定、指標進步、任務完成等方面。

據介紹，火電生產，主要把控節水、節煤和設備穩定三方面。水耗和煤耗下降，成本就會下降；設備安全穩定，生產任務就可以順利完成。

為此，閆慶海安排主任工程師吳曉龍一心抓好生產指標。設備包保到個人，出事故班組有連帶責任，并將設備消缺率、質量返工率等指標納入班組獎勵機制；現場生產的小缺陷處理不允許超過8小時，大缺陷不能隔夜；責任工程師要和點檢員共同去班組解決問題；班長之間要加強溝通，任務面前人員可相互協調借用，一切以生產為重……

經過一個多月的努力，他們果然進步了。去年6月，他們被宏晟電熱公司考核了3萬多元；7月份，他們居然獲得7萬元的獎勵。

有了“蛋糕”，分得合理職工心里才舒服。為避免再次吃“大鍋飯”，切實體現效率和公平并重，生產二作業區按照個人保班組、班組保作業區、作業區保公司、兼顧職工個人勞動價值的原則，實行了“3+1”績效獎勵模式。“3”是指群體、安全、生產情況，“1”是職工個性化績效標準，每月每位職工的獎勵在“3”的基礎上還要考慮“1”，獎優劣罰。

7月份獎勵的分配無疑取得了良好效果。

喇學智是該作業區一位“大老粗”班長，在閆慶海眼里，他的優點就在于實實在在帶領班組成員往前走。

“以前班組負責的區域‘跑冒滴漏’現象時有發生，多的時候每天都有6次，不安排不督促也沒人主動去干。”喇學智說。去年7月份以后，每個設備、指標都包保到個人，誰出了問題誰當月的收入就少，稍微大一點的問題還影響別人，干好了獎勵還不少，大家都開始動心了。

從今年年初開始，喇學智班里的職工每人每月在正常工資的基礎上還可獲得500元左右的獎勵。

“活干好了，我們不僅把自己的那部分拿回來了，還掙到了別人的錢。”喇學智樸實地笑著說。

潤物細無聲

如今，生產二作業區值長張學徳的工作即是“臨陣”指揮、全盤掌控生產情況，不再是自己挨個詢問指標當“救火隊員”，原因在于現在指標有問題主值班員就會主動來找他分析。

其實在閆慶海心里，工作“做到”只是第一步，第二步是“做細”，第三步才是“做好”。

張學徳的體會即是工作做細后對職工行為和意識潛移默化的結果。

“一時的轉變要長久堅持下來，一是靠做細工作，二是靠督導。”閆慶海告訴記者。作為首席作業長，閆慶海每天都去現場，有時晚飯結束后，他也會從家開車到現場，目的在于發現一些職工習以為常的問題。

“分析問題的思路要延伸，原因要歸類到管理、操作或者是技術缺陷等方面；工作落實執行時要做到重點交代，按照計劃有條不紊地執行，人員安全、設備安全、經濟運行、現場基礎管理的重要程度是由高到低的關系；每天都進行生產情況分析，上一班要對下一班負責，將總結后的經驗定期進行推廣……”吳曉龍簡單羅列了一些工作“做細”的表現。

為了提升工作的執行力，閆慶海強調突出層級管理，工作明確責任人后，一級要對一次負責。同時要加強溝通，不僅是作業區內部職工之間的溝通，還要及時與其他作業區進行溝通。

張學徳說：“實行這套管理思路幾個月，感覺工作流程順暢多了，大家各負其責，任務量變小了但收入卻增加了。有了激勵機制，崗位職工主動干工作的意識也增強了，大家的觀念都在變。”