交流中，胡望明首先對鋼鐵營銷體系取得的成績表示肯定。他指出，在去年行業形勢極為嚴峻，寶武仍然逆勢而上取得優異成績，寶鋼股份作出了巨大貢獻，發揮了“頂梁柱”的作用，以寶鋼股份營銷中心（寶鋼國際）為代表的營銷體系功不可沒。今年市場形勢依然嚴峻復雜，要完成全年目標任務還有很大的難度，營銷體系要更加努力、多作貢獻。

胡望明強調，要強化“以客戶為中心、以市場為導向”的營銷體系能力。第一，產銷研全流程都要處理好技術指標和經濟性的關系，走出“創新驅動”就是“技術導向”的誤區，堅持“以客戶為中心，以市場為導向”。第二，要處理好“以客戶為中心”與“以效益為中心”的關系，兩者并不矛盾。古人講，利者，義之和也。君子愛財，取之有道。我們要以義取利，絕不能唯利是圖。“義”指的是干我們該干的事，賺我們該賺的錢。要需求導向，以客戶為中心，在為客戶創造價值的同時，提升我們的盈利能力，追求效益最大化。第三，營銷模式的改革創新要符合公司的戰略發展需求。對于高端化、差異化產品，我們的商業模式要更加貼近客戶，在客戶產品設計之初就先期介入，提供選材用材專業化服務。作為平臺必須要能創造價值，不能簡單要求應上盡上。對于同質化產品，要盡可能通過云商的平臺，去除中間環節，讓利于廣大的螞蟻客戶。同時，可以通過平臺優勢，為客戶提供綜合材料解決方案。此外，人工智能時代加速到來，要提前謀劃、從戰略上考慮寶武數實融合的轉型，探討我們的商業模式。

要強化營銷體系的協同。寶武這些年通過聯合重組快速成長，目前我們的風險并不來源于市場，而來源于我們內部是否能夠有效管控。要通過整合協同提升寶武的內部管控能力。整合協同是一體的，要走出“一談改革就只想到整合”的誤區。是否要整合、怎么整合都要由協同價值說了算。要走出“一談整合就想到專業化”的誤區。專業化不能成為整合的代名詞，只是整合的一種方式，還有區域化、結構化、功能化整合等。具體采用哪種整合方式，同樣要由協同價值說了算。今年，集團公司要深入推進“三整合”“五協同”，跟營銷體系有非常大的關系。雖然寶鋼股份在全集團中專業化整合工作做得是最好、最實的，創造的協同價值也是最高的，但依然有很大的潛力可挖。第一，股份公司內部，寶鋼股份營銷中心（寶鋼國際）要進一步完善“一總部多基地”營銷協同模式并做好總結提煉，提供可復制推廣的經驗。第二，寶鋼股份要加強與其他鋼鐵基地營銷協同，以集團公司利益最大化為目標，進一步完善國內外營銷網絡。在國內，要整合屬地化營銷力量，優化網點布局，避免重復建設和相互競爭，最大限度發揮加工配送中心近地服務用戶的優勢；在海外，要以寶鋼股份海外營銷網絡為主體，推動海外營銷網絡整合協同對接，助力寶武加快推進國際化發展。第三，“一基”和“五元”之間要加強營銷協同。第四，要進一步加強產—銷—研—運協同，提升市場響應速度和用戶滿意度。營銷系統要牽引研發系統和生產現場進一步樹牢市場觀念、客戶觀念，以更好地服務客戶、贏得市場為目標，牽引現場端追求質量、追求效益。還要加強營銷與采購之間的協同。此外，要高度重視山鋼的相關工作，增強與山鋼的整合協同。山東省有獨特的區位、資源和產業優勢，既是全國排名第三的經濟大省，又是鋼材消費的重要市場。面對當下如此嚴峻復雜的市場形勢，我們依然作出投資山鋼集團的重大決策，看中的正是山鋼項目的戰略意義。要盡快體現協同效益、創造協同價值。