觀念一變天地寬。
從今年第二季度以來，九江鋼鐵有限公司煉鐵廠從生產(chǎn)到作業(yè)現(xiàn)場，再到員工的精神面貌，都發(fā)生了煥然一新的巨變，逐步建立起了生產(chǎn)穩(wěn)定順行的長效機制。高爐的穩(wěn)定性明顯提升，各項經(jīng)濟技術指標都有明顯進步，3號高爐在9月份創(chuàng)造了2008年投產(chǎn)以來的最高水平。據(jù)統(tǒng)計，4月~10月份，該煉鐵廠平均月產(chǎn)360066噸，與一季度相比增長56224噸；平均噸鐵制造成本1899元，與一季度相比下降448.6元；燃料比月均558千克/噸，與一季度相比下降28千克/噸。
高爐還是原來的人操作，人員總數(shù)卻比去年減少了數(shù)百人，那么，促進其進步的原動力是什么？員工對這種管理又是抱以怎樣的態(tài)度？日前，筆者走進九鋼煉鐵廠車間，探尋煉鐵廠“脫胎換骨”的原因。
“生產(chǎn)出現(xiàn)問題，先要找自己的不足”“凡事站在員工的角度考慮一下，以人為本”“不換思想就換人，提高責任心，主動找事做”……在交流過程中，幾乎所有的車間管理人員都不約而同地說出了類似的話語。他們認為，九鋼煉鐵廠發(fā)生的最大變化，并不僅僅是生產(chǎn)的快速發(fā)展，而是煉鐵人思想觀念的根本轉變，摒棄了“等、靠、要”的思想，主動出擊，責任心倍增。
生產(chǎn)中的問題都是管理問題
生產(chǎn)中的任何問題都是管理問題，這個轉變讓煉鐵人幡然醒悟，從而解決了一系列生產(chǎn)中曾經(jīng)的頑固性、重復性問題。
燒風口曾經(jīng)是九鋼高爐生產(chǎn)常見的事件，而每次燒風口之后就是休風，給企業(yè)造成了巨大的損失。往常，燒風口在員工心里就是一種普遍的工藝現(xiàn)象。于是，在事故分析會上，大家找出諸多理由：爐況不順、爐缸有問題，外圍原燃料發(fā)生變化導致爐內(nèi)氣流發(fā)生變化……這些理由仔細推敲不難發(fā)現(xiàn)，都是從技術上講原因，如果能破解技術問題，而且能做到事先控制，難道還是技術問題嗎？很顯然，這就成了管理問題。
從技術問題轉變?yōu)楣芾韱栴}，這種觀念一經(jīng)轉變，高爐車間的員工豁然開朗。他們認識到，燒風口是一種管理不到位的現(xiàn)象。于是，車間管理人員首先從自身管理上找原因，當高爐風量風壓變化時，可以先從技術上調(diào)節(jié)，規(guī)避風險；可以加強溝通，事前了解原燃料的變化情況，根據(jù)原料確定怎樣操作；數(shù)據(jù)的每一個變化就是爐況出現(xiàn)波動的先兆，可以采用相應的生產(chǎn)預案，實現(xiàn)攻守平衡。很快，燒風口從原來一個月多達十幾個，降到了現(xiàn)在的一兩個，甚至沒有。
跳出原來的管理模式，正視管理上的惰性和欠缺，找主觀存在的管理缺陷。這些轉變之后的觀念同樣也運用到了生產(chǎn)中的其他環(huán)節(jié)工序，如此一來，長效、穩(wěn)定、健康的生產(chǎn)秩序也就水到渠成了。
以人為本改進工作作風
從今年4月份開始，該廠要求每名管理人員每星期都要下班組調(diào)研一次，每個月為班組解決一個實際問題。這個舉措受到了廣大員工的普遍歡迎，管理干部作風的轉變被員工看在眼里，記在心里。半年來，調(diào)研活動一共為員工解決了379個實際問題。
燒結二車間一名員工針對現(xiàn)場掉料嚴重的問題，提出應該對設備進行小改造的建議，車間采納后減輕了員工工作量，班組成員從38人減至21人，不僅效率提高了，員工的月收入也平均提高700元。高爐一車間一名員工認為對自己的考核不合理，車間立刻展開調(diào)查，判定班組長沒有堅持公平公正的原則，馬上修改了原考核，令員工十分滿意。
從員工反映問題的應接不暇，到現(xiàn)在的越來越少，九鋼煉鐵廠處理問題不過夜，以理服人，以德服人，讓員工心服口服。每解決一個問題就溫暖了一次員工的心，而在這片“暖意”背后是進一步夯實了整個煉鐵廠的基礎管理，挖掘出基層員工無窮的智慧。今年5月份，燒結一車間一名看火班作業(yè)長在兄弟單位參觀時，學到了如何處理臺車扒背導致漏風停機的妙招，使燒結機作業(yè)率從95%提高到100%，令全車間信心大增。目前，該車間生產(chǎn)的燒結礦堿度合格率已從70%提高到了97%。
設身處地為員工著想，將心比心為員工考慮，這種以人為本的工作作風，帶給員工的實惠是實實在在的。
“自從用上了這個防堵料裝置，原燃料再也不會溢到下料斗外面，我們的勞動強度大大地減輕了，車間真是為我們辦了件大實事啊！”該廠原料二車間的一名員工如是說。原來，清理積料是該車間員工工作的一部分，不僅勞動強度大，在一定程度上也造成了員工思想的波動。車間管理人員借鑒兄弟單位好的做法，新增設了防堵料裝置，基本杜絕了原燃料外溢現(xiàn)象。同時，這項小改革很快推廣到其他車間，受到員工的歡迎，令員工切身體會到廠部的關愛之情。
工作方法大膽創(chuàng)新
工作方法的大膽創(chuàng)新激發(fā)了員工巨大的潛力，這種變化是他們自己都沒有想到的。
“我們車間的人員經(jīng)過崗位優(yōu)化后，總數(shù)減少了1/3，這要放在過去我想都不敢想，也不敢做。”該廠原料一車間主任柳曉剛對從5月份開始進行的三項制度改革深有感觸。剛開始實施這項改革時，在員工中引起了軒然大波，大家議論紛紛：工作量已經(jīng)飽和了，怎么還要優(yōu)化？這樣會不會影響生產(chǎn)的正常運轉？面對這些抵觸思想，管理人員首先拋棄固有思維，花半個月時間開展正面宣傳，對所有崗位重新進行勞動強度測評，合理安排崗位人員，充分利用好經(jīng)濟杠桿，讓員工明白崗位優(yōu)化之后，個人收入都會有一定程度的增加。陣痛過后，車間人員從176人優(yōu)化至120人，員工平均收入提高了近千元。人員減少了，但員工的工作積極性空前高漲，生產(chǎn)一點也沒受影響。一些員工主動提出對設備進行改造，一番整改后，原來是一個崗位需要一個人，現(xiàn)在4個崗位只要一個人，工作效率提高迅猛。
這樣的情形在其他車間也同時上演。大鍋飯的局面被打破，一切憑本事、憑業(yè)績說話，干好干壞不一樣，同崗不同薪，“能者上，平者讓，庸者下”的競爭氛圍逐步形成。該廠高爐二車間的3名班組長因為執(zhí)行力、工作業(yè)績不突出等原因被撤職后，班組立刻就投票選舉出了新班長，打開了工作新局面；有的作業(yè)長為了保住“位子”，工作責任心陡然增強，千方百計干出更好的業(yè)績；有的員工“小算盤”打得精，提出10個人做的事他們可以6個人干，因為這樣一來，他們的收入又能增加了。