2014年，一個現(xiàn)實而又緊迫的問題擺在武鋼集團鄂鋼能動廠干部職工面前：人力資源匱乏已成為制約該廠安全運行的“瓶頸”。要想適應公司發(fā)展的節(jié)奏，必須破解這一難題。

　　從今年4月份開始，該廠按照鄂鋼公司人力資源優(yōu)化推行方案要求，以動力和供電兩個車間為試點，眼睛向內(nèi)，探索人力資源配置新模式，為破解難題找到了一條有效途徑。 

　　整合崗位 發(fā)揮人力資源優(yōu)勢

　　每天一上班，能動廠動力車間檢修站管工老鄧總要主動問站長王斌：“今天有什么工作要干？”

　　很難想象，幾個月前，老鄧是一位一直要求內(nèi)退的員工，那時他常掛在嘴邊的一句話是：“這活干得真沒勁！” 

　　轉機出現(xiàn)在5月份。能動廠本著精干、節(jié)約、合理利用人力資源的原則，對一些崗位操作簡單、職責相近的崗位進行合理組合，以作業(yè)區(qū)的需求，配置相應的人員，避免出現(xiàn)職責重疊、人力資源浪費的現(xiàn)象。 

　　動力車間檢修崗位有電工、鉗工、管道工3個班，因退休、辭職、內(nèi)退等原因，該車間檢修崗位人員今年又減少了8人，老鄧所在的管道班專業(yè)管道工僅剩下2人。每次檢修時，老鄧工作任務繁重，有些吃不消，因此就有了內(nèi)退的念頭。 

　　在能動廠的支持下，動力車間破除以工種分班組的傳統(tǒng)慣例，全面實施大工種作業(yè)，將原先車間電工、鉗工、管道工3個班組合并成為一個檢修站。在進行設備巡檢和檢修時，以設備涉及工種人員為主，其他工種人員必須配合作業(yè)，共同完成工作任務，徹底改變了原先班組之間、工種之間的人員工作量、勞動強度不均現(xiàn)象。

　　而供電車間原有電纜班、外線班、維修班、路燈班，4個檢修保供班組人員都很緊張，日常工作安排就很緊湊，一遇檢修作業(yè)各班組人員工作任務更是繁重。針對這種情況，能動廠將以上4個班組整合，成立供電車間檢修站，將過去的單打獨斗變成了現(xiàn)在的全員協(xié)作，發(fā)揮了人力資源優(yōu)勢，保證了設備問題及時發(fā)現(xiàn)、及時處理。

　　激勵機制 激發(fā)人力資源潛能

　　今年初以來，能動廠鼓勵職工一專多能，多干活多得薪酬，讓崗位職工因人員減少而多承擔的工作量得到應有的報酬：建立多工種崗位補貼機制，以物質(zhì)激勵，引導職工主動提升勞動技能；以工作績效考核為依據(jù)進行薪酬分配，使職工普遍感到公平，從而增加其對工作的滿意度。

　　同時，該廠建立了人力資源雙選和適量淘汰機制。在關鍵崗位和技術性較強的工種中試行聘任制，形成崗位可競爭、人人可參與的競爭局面，讓混日子的職工混不下去，讓有技術、有能力的職工多拿錢，讓不能勝任本崗位的職工淘汰出局。

　　據(jù)了解，在動力車間實行人力資源優(yōu)化1個月后，老鄧不僅收回了內(nèi)退申請，還成為了班組骨干。他告訴筆者：“自從成立檢修站，實行大工種作業(yè)后，有活大家一起干，工作起來舒心了，收入也比以前增加了，哪個還愿意走呢？” 

　　有益探索 引發(fā)連鎖效應

　　10月29日，電力車間管工周國波每檢查完一段線路，就用油臘筆在近旁的電線桿上寫上“V”符號，遇到線路和設備有問題，就拿起手機拍照，并把照片及時發(fā)給站長占學良。“留痕有利于提高大家責任心，留影便于及時處理隱患和故障。”他說。這些都是能動廠開展人力資源配置優(yōu)化工作帶來的新變化。而這種變化，已經(jīng)體現(xiàn)在工作中的方方面面。 

　　電力檢修站實行劃片巡檢，在檢修過程中，發(fā)現(xiàn)問題及時匯報并處理；動力檢修站采取主、副班輪流制，點檢與維修形成互為監(jiān)督的工作機制，使設備點檢水平和檢修質(zhì)量得到了顯著提升。 

　　人員的集中也使檢修的技術力量得到了集中，并出現(xiàn)職工們一起學習鉆研技術的新局面。其中，供電車間電氣試驗站技術人員不足，專家張軍民牽頭，帶領供電車間青年知識分子成立創(chuàng)效工作室。創(chuàng)效工作室成員在完成本職工作外，協(xié)助電氣試驗站開展好電氣試驗工作，很好地解決了檢修時人員短缺的問題。動力檢修站站長王斌在站內(nèi)實行主、副班輪流工作制。即主班負責設備檢修，副班負責日常點巡檢，副班發(fā)現(xiàn)問題，主班解決，兩班職責一天一更換。據(jù)統(tǒng)計，今年初以來，檢修站設備作業(yè)率和完好率達到100%。