中國鋼鐵企業(yè)網(wǎng)訊在當(dāng)前中冶集團涵蓋設(shè)計元素的企業(yè)中，綜合設(shè)計院和總承包企業(yè)內(nèi)部所屬設(shè)計院是現(xiàn)行的兩種基本模式。這兩種模式與長期面向冶金工程的管理體制密切相關(guān)，在業(yè)務(wù)范圍上又常常相互交叉。在目前宏觀經(jīng)濟增速放緩，冶金建筑市場持續(xù)萎縮的前提下，如何突破傳統(tǒng)設(shè)計的“設(shè)計之困”，實施縱向一體化，走出一條以設(shè)計為主導(dǎo)的工程總承包發(fā)展之路，已成為這兩種企業(yè)不得不面臨的同一個問題。
以設(shè)計為主導(dǎo)的工程總承包（EPC）模式是國際工程界一種通行的作法和趨勢。在美國《工程新聞記錄》統(tǒng)計中，世界200家頂級國際設(shè)計企業(yè)近半數(shù)是工程總承包企業(yè)。世界頂級的225家國際承包公司中，不少也是世界頂級的設(shè)計企業(yè)。
在2010年取得建筑設(shè)計甲級資質(zhì)后，中國二十冶設(shè)計院根據(jù)現(xiàn)有資質(zhì)、能力和經(jīng)驗，參考類似企業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷，提出了擯棄傳統(tǒng)設(shè)計院模式，從非冶金高端市場切入，走國際通行的集設(shè)計、咨詢、工程承包、采購、項目管理為一體的工程技術(shù)公司之路的發(fā)展思路。針對服務(wù)功能、組織體系、項目管控能力、資源整合能力、人才結(jié)構(gòu)等不足，在觀念轉(zhuǎn)變、運行方式、結(jié)構(gòu)調(diào)整、管理跟進及人才培養(yǎng)和引進上做了大量的工作。
1、轉(zhuǎn)變服務(wù)理念，實現(xiàn)設(shè)計施工深度交叉
從EPC項目價值鏈來看，設(shè)計階段對項目投資的影響是決定性的，工程造價的90%在設(shè)計階段就已經(jīng)確定，施工階段對項目投資的影響僅占5%左右。對于單純的設(shè)計業(yè)務(wù)，傳統(tǒng)設(shè)計院首先考慮的是項目的工藝，對建筑設(shè)計、設(shè)備選型往往不考慮其經(jīng)濟性和實用性。而作為EPC項目的設(shè)計，設(shè)計人員如果不考慮工程成本、不考慮工程經(jīng)濟性和實用性的結(jié)合，對項目的實施將是災(zāi)難性的，最終“買單”的只能是自己的企業(yè)。因此，對所承建的EPC項目中國二十冶設(shè)計院在設(shè)計階段就十分注重發(fā)揮設(shè)計的主導(dǎo)優(yōu)勢，實行限額設(shè)計，通過方案優(yōu)化、材料替代、新工藝應(yīng)用，最大限度地降低成本。具體而言就是在設(shè)計過程中必須把握以下幾點：一是充分了解業(yè)主的意圖，準(zhǔn)確進行項目定位。在開展設(shè)計前，設(shè)計人員要認(rèn)真學(xué)習(xí)招標(biāo)文件、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，加強與業(yè)主相關(guān)部門的溝通，充分把業(yè)主的想法體現(xiàn)在設(shè)計方案中。二是提供最優(yōu)化的施工圖設(shè)計。要求設(shè)計人員嚴(yán)格按照標(biāo)書要求進行設(shè)計，使限額設(shè)計貫穿于整個施工圖設(shè)計中，從源頭控制投資費用，在滿足業(yè)主基本要求的前提下，提供既便于施工、又節(jié)約投資的設(shè)計方案。同時采購、施工在設(shè)計過程中提前介入，在材料選型、施工技術(shù)上提出便于施工的優(yōu)化方案。三是要把握好設(shè)計的深度。方案、擴初、施工圖全過程充分滿足估算、概算和預(yù)算需求。設(shè)計方案如考慮過高的保險系數(shù)就必然會增加工作量及工程費用，加大成本控制的難度。但如果對保險系數(shù)考慮不足，又可能會給工程帶來質(zhì)量隱患。這就要求在方案比較和材料設(shè)備選型上必須做好價格控制，做好技術(shù)與經(jīng)濟的有機結(jié)合。以中冶職工醫(yī)院門急診綜合樓為例，為了方便現(xiàn)場施工，設(shè)計團隊將管線復(fù)雜的區(qū)域轉(zhuǎn)換成BIM，通過綜合管線模擬施工，避免了施工返工對進度和成本的影響，共解決1000多個管線打架的部位，節(jié)約返工費用400多萬元。
2、強化過程集成整合，提升資源掌控能力
傳統(tǒng)設(shè)計的管理核心是如何通過提高效率來提高盈利水平，而工程總承包大部分工作是通過分包來完成的，因此對市場資源的掌控、對分包單位的管理、對過程的整合能力和集成能力才是決定工程總承包企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵所在。在轉(zhuǎn)型過程中，中國二十冶設(shè)計院根據(jù)EPC模式的功能要求，積極推行國際工程公司通行的矩陣式組織結(jié)構(gòu)，設(shè)置了市場營銷、工程設(shè)計、設(shè)備采購、施工管理和項目管理等組織機構(gòu)，將決策和管理重心前移，對咨詢、設(shè)計、采購、施工、開車、項目管理等各種形式的工程服務(wù)，均以項目部的形式運營管理，并賦予項目部足夠的自主權(quán)和決策權(quán)，以專業(yè)化的團隊來適應(yīng)整個市場的細(xì)分，在現(xiàn)有優(yōu)勢上做專做精，對于一些不常遇到的專業(yè)通過與專業(yè)設(shè)計、施工企業(yè)進行聯(lián)合，充分利用外部力量支撐，為企業(yè)發(fā)展留足彈性空間。近年來中國二十冶設(shè)計院除建立了一批穩(wěn)定的施工分包隊伍外，在設(shè)計上還和同濟院、華東院、上海現(xiàn)代、上海人防、深圳院及一些專業(yè)所建立了長期的協(xié)作關(guān)系，在中廣核、四川郵儲銀行、中冶醫(yī)院等項目的承接和設(shè)計實施上取得了良好的效果，對EPC項目的開展和設(shè)計能力的提升起到了至關(guān)重要的作用。
3、構(gòu)筑復(fù)合型人才梯隊，提升創(chuàng)造價值能力
傳統(tǒng)的設(shè)計院在向工程總承包企業(yè)轉(zhuǎn)型中，由于企業(yè)培養(yǎng)的大多是設(shè)計和技術(shù)方面的人才，普遍缺乏營銷、采購和項目管理人才，一旦多個項目集中開工現(xiàn)場管理人員便捉襟見肘。針對項目管理人員不足的現(xiàn)狀，中國二十冶設(shè)計院在轉(zhuǎn)型初期首先是加大了對項目經(jīng)理、施工經(jīng)理、采購經(jīng)理、項目管理人員、合同管理人員等相應(yīng)的技術(shù)和管理人員的引進，并依托在建項目對潛在人力資源實施一線培養(yǎng)，盡量將相關(guān)專業(yè)技術(shù)人員向?qū)趯I(yè)項目集中，利用EPC外資項目居多這樣一個得天獨厚的平臺，將專業(yè)技術(shù)人才盡快轉(zhuǎn)型為適應(yīng)工程總承包所需的、具有專業(yè)背景、懂得國際慣例、熟悉國際項目運作的復(fù)合型人才，使一大批優(yōu)秀人才在實踐中脫穎而出。同時，建立和完善與市場對接的薪酬制度，對公開招聘的高層次人才和緊缺人才以及對企業(yè)做出突出貢獻的人才，實行協(xié)議薪酬，“特崗特薪”，以靈活多變的薪酬制度體現(xiàn)人才的市場價值，用有效的激勵措施吸引、留住優(yōu)秀人才，搭建了一支適合EPC模式要求，結(jié)構(gòu)合理、規(guī)模穩(wěn)定的復(fù)合型人才梯隊，為企業(yè)發(fā)展提供了有力的人力資源保障。
4、塑造品牌效應(yīng)，拓展發(fā)展空間
在資源有限的前提下，中國二十冶設(shè)計院在項目承接上一直堅持有所為有所不為的原則，把精力集中到關(guān)乎改善民生、科技創(chuàng)新、生態(tài)環(huán)境等項目上來，在服務(wù)方式上不斷發(fā)掘自身潛力，進一步完善設(shè)計項目、施工總承包項目、EPC總承包項目三種類型的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，結(jié)合自己的比較優(yōu)勢重點圍繞擅長的、具有相關(guān)性的幾個序列來進行，具體可分以下三個發(fā)展步驟：一是要做規(guī)模，集中優(yōu)勢資源在大規(guī)模大體量上尋突破，提高項目和市場的集中度。如承建合同價7億多元的四川郵儲銀行EPC項目，并以此為輻射承接了四川華貿(mào)和川鍋項目。二是做品牌，結(jié)合自己的比較優(yōu)勢重點圍繞擅長的、具有相關(guān)性的幾個序列來進行，形成了以Unilever、Heineken、Intel等為代表高端工業(yè)廠房序列；以P&G為代表高品質(zhì)物流中心序列；以中冶醫(yī)院、上海第二康復(fù)醫(yī)院等為代表的醫(yī)院項目序列及以四川郵儲銀行為代表的特色公共建筑四個產(chǎn)品序列，以板塊和序列優(yōu)勢形成品牌優(yōu)勢。三是做高端，避免以價格差異為手段的低層次、重復(fù)性的競爭，集中力量跟蹤政府主導(dǎo)的重點工程項目、重點民生工程項目、高技術(shù)含量項目和有利潤空間的優(yōu)質(zhì)項目，通過高端項目的承接和與高端客戶的合作進一步提高企業(yè)核心競爭力，提升企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的服務(wù)價值和社會價值。
5、加強風(fēng)險管控，確保企業(yè)穩(wěn)健運行
與單獨的設(shè)計業(yè)務(wù)相比，工程總承包在運營中要面臨合同范圍、業(yè)務(wù)范圍和管理范圍擴大所造成的風(fēng)險，不可預(yù)見的風(fēng)險更多，更需要加強全面風(fēng)險控制。在風(fēng)險控制上，中國二十冶設(shè)計院在EPC項目承接與實施上一是堅持以前瞻性的管理預(yù)警風(fēng)險。對擬承攬的項目認(rèn)真進行調(diào)查研究，全方位、多渠道地掌握工程發(fā)包方及項目的有關(guān)資金、立項、審批、招標(biāo)等情況，對資金不落實、標(biāo)價過低和付款條件過于苛刻的項目堅決放棄，保證承攬的項目都是符合公司戰(zhàn)略目標(biāo)的優(yōu)質(zhì)項目。二是以管理流程的優(yōu)化避免風(fēng)險，結(jié)合EPC業(yè)務(wù)流程對企業(yè)的管理流程進行一次全方位的梳理和再造，如成本管理中結(jié)算支出和實際進度的匹配驗證；合同管理中合同的履行以及合同樣本的規(guī)范統(tǒng)一；安全質(zhì)量管理中方案措施的落實和管理人員的行為考核等。以完善的管理流程建立起應(yīng)對經(jīng)營風(fēng)險的“免疫力”。三是以企業(yè)資源的優(yōu)化組合化解風(fēng)險。以提高對產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)環(huán)節(jié)的整合能力、控制能力和綜合服務(wù)能力來提升企業(yè)的抗風(fēng)險能力。四是加大應(yīng)收帳款清欠力度，抓好應(yīng)收賬款和存貨的清收及風(fēng)險項目的清理，對重點項目定人員、定責(zé)任、定時間、定獎罰，抓緊清理。這樣，以完善的管理流程和資源的優(yōu)化組合化解經(jīng)營中的風(fēng)險，實現(xiàn)了項目是有利潤的項目，規(guī)模是有效益的規(guī)模。
近年來，中國二十冶設(shè)計院堅持從高起點出發(fā)，從細(xì)分市場的高端切入，立足技術(shù)和品質(zhì)的提升，注重體系競爭力的建設(shè)，實施縱向一體化，實現(xiàn)了設(shè)計與工程總承包的協(xié)調(diào)發(fā)展，所承建項目80%以上采用了DB（設(shè)計施工總承包）或EPC模式，并在上海市首次以“代建制+EPC”模式承建了吳淞醫(yī)院、上海第二康復(fù)醫(yī)院兩個政府投資醫(yī)院項目。以EPC為主導(dǎo)，跟著優(yōu)質(zhì)客戶走，為客戶量身定做最佳項目實施模式，圍繞EPC這條主線做好團隊積累和集成創(chuàng)新，使中國二十冶設(shè)計院最終在EPC模式上做出了品牌。