推動企業兼并重組優化產業結構，被認為是解決鋼鐵業矛盾的一個重要措施。
按照工信部最新思路，到2025年，前10家鋼鐵集團粗鋼產量占全國比例不低于60%，形成3?5家在全球范圍內具有較強競爭力的超大型鋼鐵企業集團。
重組合并思路由來已久，但此前數年，中國鋼鐵行業的集中度不僅未提升，反而有所下降。中鋼協數據顯示，2014年，中國粗鋼前10家企業產量僅占全國總產量的36.6%，比2010年下降了12%。
“兼并重組是鋼鐵行業調整發展的牛鼻子。”工信部產業政策司副司長苗長興對《財經國家周刊》記者表示，目前兼并重組不活躍，有經濟下行、行業自身規律等方面的原因，更重要的是體制機制障礙。
“拉郎配”的尷尬
按業內共識，我國鋼鐵行業并購重組大致可以分為三個階段：1997?1999年，政府主導國有企業之間的兼并重組；2000?2005年，仍以政府主導為主，港資和民營企業開始參與進來；2005年《鋼鐵產業發展政策》頒布后，行業并購重組加速，該階段政府引導與市場結合，國企、民企、外企均積極參與。
然而，即使在新一階段，為業內廣泛認可的成功案例仍不多，更多的是“拉郎配”。
2005年，在中央部委和地方政府的支持下，鞍山鋼鐵和本溪鋼鐵宣布聯合重組建立鞍本鋼鐵集團，但只進行了幾年報表合并的象征性重組后，不了了之。
2011年，云南曲靖地方政府一紙文件下來，5家民開始了“貌合神離”的重組之路，目前仍進退兩難。
地方保護也是鋼企重組的一大阻礙。2006年，寶鋼與馬鋼簽訂了戰略重組協議，但安徽方面并不愿意將馬鋼的所有權轉讓，重組宣告失敗。
2007年，寶鋼與邯鋼共同投資成立邯寶鋼鐵，1年后，河北省宣布成立河北鋼鐵集團，邯鋼即在其中。邯寶鋼鐵計劃隨即擱淺。
跨區域重組，本身也有操作性難題。全國工商聯冶金商會原名譽會長趙喜子告訴《財經國家周刊》記者，通常運輸一噸鋼會產生5噸的運輸量，這是鋼鐵的特殊屬性，因此企業重組半徑最好不超過500公里。否則，極難互補，也極易陷入虧損。
利益沖突與社會包袱
導致鋼企兼并重組失利原因有很多，有些障礙即便地方政府也無法逾越。
留抵稅的轉移就是難點之一。我國稅法規定，在企業重組后，如果資產、負債和人員隨之轉移，企業的留抵稅也可同時轉移，使重組后企業獲得稅收抵扣。但這種留抵稅的轉移附帶了一個條件——即企業重組后，須將原有的企業注銷。
這就人為造成了一個死結。在重組過程中，被兼并企業以股東身份占有重組后企業的股份，如果要實現留抵稅轉移，須在工商登記中注銷被兼并企業，但被兼并企業一旦注銷，便無法與重組后企業保持法律上的持股關系，隨即失去股東身份。云南曲鋼的重組就卡在這里。
人員退出難、社會包袱重也是阻礙鋼企重組的重要因素。由于歷史原因，國有鋼企大都背負著大量冗余人員的社會包袱。重組后不僅無法迅速剝離冗余人員，還需繼續給原來離退休人員發放工資補貼，彌補社會養老保險水平過低的問題。
障礙還有地區間利益分享機制缺失和所有制不同。部分地方政府考慮GDP、稅收、就業等因素，不愿本地企業被外地企業兼并。跨所有制的兼并重組，則由于國企改革不到位、考核評價體系不完善，后期整合會面臨職工身份轉換、土地使用、資產整合、債務處置等諸多問題，造成產權跨所有制流動障礙，導致企業跨所有制兼并重組動力不足。
多位業內人士認為，如果前述障礙不消除，2025年的鋼鐵重組目標將難以實現。
以市場化改革為前提
山東鋼鐵集團有限公司董事長任浩告訴《財經國家周刊》記者：“國企重組，政府首先要下大決心，解決好‘帽子’問題，還要特別關注國企的歷史問題。”
沙鋼集團董事局主席沈文榮向《財經國家周刊》記者表示，國家應在企業兼并重組方面加強頂層設計，既然要鼓勵重組，就需要拿出一些實實在在的措施，否則都是一紙空文。
他認為可參照一些國外經驗。比如，日本為了支持企業的兼并重組，明確規定企業在重組過程中失敗，導致利潤損失，則允許企業將這部分損失在未來的稅款中攤銷，這等于降低了企業重組的風險，提高了企業的積極性。
為推動重組，國家此前出臺了不少相關政策，但許多受訪業內人士認為，此前落實得并不好。比如擴大企業兼并重組中企業所得稅等特殊性稅務處理的適用范圍，實行非貨幣性資產轉讓所得5年內分期均攤納稅；上市公司可用定向發行可轉債券作為兼并重組支付方式，并對其并購重組實施并聯審批；利用失業保險金支持符合一定條件的兼并重組企業穩定職工崗位等多項鼓勵措施。
業內人士認為，啟動行業并購重組、淘汰落后產能必須以市場化改革為前提，允許企業自己擇善從之，以提高并購重組的效率。
具體而言：一是要通過市場“無形之手”，令市場出清，政府不要去干擾鋼鐵行業的自發調整；二是政府在退出市場的同時，也不能讓國企過度壟斷；三是打破信息封閉，增加政策透明度，讓各類企業能夠比較自由地決策和競爭。
按照工信部最新思路，到2025年，前10家鋼鐵集團粗鋼產量占全國比例不低于60%，形成3?5家在全球范圍內具有較強競爭力的超大型鋼鐵企業集團。
重組合并思路由來已久，但此前數年，中國鋼鐵行業的集中度不僅未提升，反而有所下降。中鋼協數據顯示，2014年，中國粗鋼前10家企業產量僅占全國總產量的36.6%，比2010年下降了12%。
“兼并重組是鋼鐵行業調整發展的牛鼻子。”工信部產業政策司副司長苗長興對《財經國家周刊》記者表示，目前兼并重組不活躍，有經濟下行、行業自身規律等方面的原因，更重要的是體制機制障礙。
“拉郎配”的尷尬
按業內共識，我國鋼鐵行業并購重組大致可以分為三個階段：1997?1999年，政府主導國有企業之間的兼并重組；2000?2005年，仍以政府主導為主，港資和民營企業開始參與進來；2005年《鋼鐵產業發展政策》頒布后，行業并購重組加速，該階段政府引導與市場結合，國企、民企、外企均積極參與。
然而，即使在新一階段，為業內廣泛認可的成功案例仍不多，更多的是“拉郎配”。
2005年，在中央部委和地方政府的支持下，鞍山鋼鐵和本溪鋼鐵宣布聯合重組建立鞍本鋼鐵集團，但只進行了幾年報表合并的象征性重組后，不了了之。
2011年，云南曲靖地方政府一紙文件下來，5家民開始了“貌合神離”的重組之路，目前仍進退兩難。
地方保護也是鋼企重組的一大阻礙。2006年，寶鋼與馬鋼簽訂了戰略重組協議，但安徽方面并不愿意將馬鋼的所有權轉讓，重組宣告失敗。
2007年，寶鋼與邯鋼共同投資成立邯寶鋼鐵，1年后，河北省宣布成立河北鋼鐵集團，邯鋼即在其中。邯寶鋼鐵計劃隨即擱淺。
跨區域重組，本身也有操作性難題。全國工商聯冶金商會原名譽會長趙喜子告訴《財經國家周刊》記者，通常運輸一噸鋼會產生5噸的運輸量，這是鋼鐵的特殊屬性，因此企業重組半徑最好不超過500公里。否則，極難互補，也極易陷入虧損。
利益沖突與社會包袱
導致鋼企兼并重組失利原因有很多，有些障礙即便地方政府也無法逾越。
留抵稅的轉移就是難點之一。我國稅法規定，在企業重組后，如果資產、負債和人員隨之轉移，企業的留抵稅也可同時轉移，使重組后企業獲得稅收抵扣。但這種留抵稅的轉移附帶了一個條件——即企業重組后，須將原有的企業注銷。
這就人為造成了一個死結。在重組過程中，被兼并企業以股東身份占有重組后企業的股份，如果要實現留抵稅轉移，須在工商登記中注銷被兼并企業，但被兼并企業一旦注銷，便無法與重組后企業保持法律上的持股關系，隨即失去股東身份。云南曲鋼的重組就卡在這里。
人員退出難、社會包袱重也是阻礙鋼企重組的重要因素。由于歷史原因，國有鋼企大都背負著大量冗余人員的社會包袱。重組后不僅無法迅速剝離冗余人員，還需繼續給原來離退休人員發放工資補貼，彌補社會養老保險水平過低的問題。
障礙還有地區間利益分享機制缺失和所有制不同。部分地方政府考慮GDP、稅收、就業等因素，不愿本地企業被外地企業兼并。跨所有制的兼并重組，則由于國企改革不到位、考核評價體系不完善，后期整合會面臨職工身份轉換、土地使用、資產整合、債務處置等諸多問題，造成產權跨所有制流動障礙，導致企業跨所有制兼并重組動力不足。
多位業內人士認為，如果前述障礙不消除，2025年的鋼鐵重組目標將難以實現。
以市場化改革為前提
山東鋼鐵集團有限公司董事長任浩告訴《財經國家周刊》記者：“國企重組，政府首先要下大決心，解決好‘帽子’問題，還要特別關注國企的歷史問題。”
沙鋼集團董事局主席沈文榮向《財經國家周刊》記者表示，國家應在企業兼并重組方面加強頂層設計，既然要鼓勵重組，就需要拿出一些實實在在的措施，否則都是一紙空文。
他認為可參照一些國外經驗。比如，日本為了支持企業的兼并重組，明確規定企業在重組過程中失敗，導致利潤損失，則允許企業將這部分損失在未來的稅款中攤銷，這等于降低了企業重組的風險，提高了企業的積極性。
為推動重組，國家此前出臺了不少相關政策，但許多受訪業內人士認為，此前落實得并不好。比如擴大企業兼并重組中企業所得稅等特殊性稅務處理的適用范圍，實行非貨幣性資產轉讓所得5年內分期均攤納稅；上市公司可用定向發行可轉債券作為兼并重組支付方式，并對其并購重組實施并聯審批；利用失業保險金支持符合一定條件的兼并重組企業穩定職工崗位等多項鼓勵措施。
業內人士認為，啟動行業并購重組、淘汰落后產能必須以市場化改革為前提，允許企業自己擇善從之，以提高并購重組的效率。
具體而言：一是要通過市場“無形之手”，令市場出清，政府不要去干擾鋼鐵行業的自發調整；二是政府在退出市場的同時，也不能讓國企過度壟斷；三是打破信息封閉，增加政策透明度，讓各類企業能夠比較自由地決策和競爭。