2008年，中國(guó)鋼鐵行業(yè)開(kāi)始進(jìn)入低谷期。不僅鋼材價(jià)格屢創(chuàng)新低，市場(chǎng)需求也持續(xù)低迷，這也使鋼鐵行業(yè)的產(chǎn)能過(guò)剩和微利經(jīng)營(yíng)困局越發(fā)凸顯，鋼鐵企業(yè)進(jìn)入生死存亡的關(guān)鍵期。
山鋼集團(tuán)也沒(méi)能幸免。2013年山鋼集團(tuán)全面虧損8.5億元，即便在2014年山鋼集團(tuán)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)2.17億元，可鋼鐵板塊的虧損仍高達(dá)13.98億元。
“山鋼集團(tuán)要想可持續(xù)發(fā)展，鋼鐵主業(yè)必須要恢復(fù)造血能力。”任浩對(duì)《財(cái)經(jīng)國(guó)家周刊》記者說(shuō)，山鋼集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展遇到了“攔路虎”，躲不開(kāi)繞不過(guò)，也拖不起。不改，沒(méi)出路，改慢了，貽誤時(shí)機(jī)。
止血重構(gòu)
轉(zhuǎn)變勢(shì)在必行
2014年，根據(jù)咨詢公司的診斷結(jié)果，山鋼集團(tuán)主動(dòng)開(kāi)展了以“止血止損、降本增效、精益管理、轉(zhuǎn)型升級(jí)”為主題的“運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型管理提升”活動(dòng)。
建立起全集團(tuán)縱向貫通的指標(biāo)體系、業(yè)績(jī)對(duì)話體系，并按照“目標(biāo)指標(biāo)化、指標(biāo)參數(shù)化、參數(shù)精準(zhǔn)化”的要求，把全年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)通過(guò)預(yù)算系統(tǒng)分解到崗位，促進(jìn)各項(xiàng)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)或指標(biāo)組合達(dá)到設(shè)備設(shè)計(jì)上限、工藝?yán)碚撋舷蕖?biāo)桿公司上限。
據(jù)統(tǒng)計(jì)，該活動(dòng)開(kāi)展以來(lái)，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)降本增效30億元。其中，煉鐵成本比2013年降低111元/噸，首次實(shí)現(xiàn)低于行業(yè)平均水平；大宗原燃料集中采購(gòu)實(shí)現(xiàn)了主要原燃料采購(gòu)成本在上年基礎(chǔ)上，與全國(guó)行業(yè)平均水平相比再優(yōu)化5?10元的目標(biāo)。
“接下來(lái)，我們就是要確保這些成果的進(jìn)一步深化，只要是科學(xué)的，哪怕削足適履。”任浩下定決心要進(jìn)一步深化山鋼改革。
人員冗余、人均鋼鐵產(chǎn)能低下等，都是國(guó)有鋼企面臨的老問(wèn)題。對(duì)比山東省最大的民營(yíng)鋼鐵企業(yè)日照鋼鐵集團(tuán)，2014年山鋼集團(tuán)粗鋼產(chǎn)量為2322萬(wàn)噸，卻養(yǎng)活著近10萬(wàn)名員工，而日照鋼鐵集團(tuán)卻用不到2萬(wàn)人，生產(chǎn)粗鋼1241萬(wàn)噸。
人工成本的巨大差距，成為山鋼集團(tuán)力爭(zhēng)2?3年內(nèi)實(shí)現(xiàn)鋼鐵業(yè)務(wù)扭虧為盈的巨大障礙之一。據(jù)了解，僅退離休人員統(tǒng)籌外補(bǔ)貼，每年山鋼集團(tuán)就需支出5億多元。
“無(wú)論是探索向民企派出生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，精簡(jiǎn)各級(jí)機(jī)關(guān)機(jī)構(gòu)和人員，還是限期清理各類臨時(shí)用工，探索向其它產(chǎn)業(yè)和法人單位轉(zhuǎn)移安置，目的就是研究一切辦法促進(jìn)主業(yè)人力資源優(yōu)化配置。”任浩說(shuō)。
按照規(guī)劃，山鋼集團(tuán)要在3年內(nèi)實(shí)現(xiàn)鋼鐵主業(yè)減少用工10000人，實(shí)物勞動(dòng)生產(chǎn)率達(dá)到550噸鋼/人·年。并建立新型的分配機(jī)制，通過(guò)執(zhí)行效益決定收入的原則，實(shí)行效果更為明顯的績(jī)效獎(jiǎng)懲制度。
值得一提的是，任浩帶領(lǐng)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子成員率先降薪50%，隨后其他各級(jí)管理人員也相應(yīng)降薪調(diào)整。
2015年，山鋼集團(tuán)開(kāi)始全面實(shí)施《2015—2020年發(fā)展戰(zhàn)略》。目標(biāo)是通過(guò)實(shí)施新的發(fā)展戰(zhàn)略，到2020年集團(tuán)公司營(yíng)業(yè)收入達(dá)到2000億元以上，晉級(jí)全球500強(qiáng)；實(shí)現(xiàn)利稅150億元、利潤(rùn)總額80億元以上。
但現(xiàn)實(shí)是，山鋼集團(tuán)經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期積累，涉獵的行業(yè)門(mén)類達(dá)40多個(gè)，所屬五、六級(jí)子公司達(dá)到209家。這種分散的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，使山鋼集團(tuán)不可能有足夠的精力和資源把所有的業(yè)務(wù)都做好。
“這就要求企業(yè)必須要有所為有所不為，通過(guò)對(duì)產(chǎn)業(yè)板塊的整合、聚焦，集中資源重點(diǎn)培育壯大有潛力的產(chǎn)業(yè)，退出戰(zhàn)略意義不顯著且進(jìn)一步發(fā)展?jié)摿τ邢薜臉I(yè)務(wù)，形成多個(gè)支柱產(chǎn)業(yè)和利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。”任浩說(shuō)。
山鋼集團(tuán)把鋼鐵列為集團(tuán)公司的核心業(yè)務(wù)，將礦業(yè)、金融、貿(mào)易物流、房地產(chǎn)作為發(fā)展業(yè)務(wù)，再輔以若干個(gè)培育業(yè)務(wù)，總體上形成“1＋4＋N”的發(fā)展戰(zhàn)略格局，并形成以山鋼股份為核心富有競(jìng)爭(zhēng)力的鋼鐵業(yè)務(wù)板塊，充分發(fā)揮聚焦優(yōu)勢(shì)。為了使轉(zhuǎn)變更加徹底，2015年4月，任浩不再兼任山鋼股份董事長(zhǎng)的職務(wù)。
混改
對(duì)于改革，山鋼集團(tuán)并不陌生。因?yàn)槠湓揪褪亲兏锏漠a(chǎn)物。2008年3月，山鋼集團(tuán)正式注冊(cè)成立。此后的7年里，山鋼集團(tuán)就一直在重組的變革中不斷行進(jìn)。
“回顧這7年的重組路，雖在日照鋼鐵和青島鋼鐵的重組上有些遺憾，但整體來(lái)講山鋼集團(tuán)的重組還是頗有成效。”任浩說(shuō)，“如果不重組，由萊蕪鋼鐵和濟(jì)南鋼鐵單獨(dú)面對(duì)當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境，情況可能更要糟糕。”
2013年6月，山鋼集團(tuán)正式開(kāi)工建設(shè)日照鋼鐵精品基地。預(yù)計(jì)到2017年上半年，項(xiàng)目全部竣工投產(chǎn)，設(shè)計(jì)年產(chǎn)鐵810萬(wàn)噸、鋼850萬(wàn)噸、鋼材790萬(wàn)噸。“日照鋼鐵精品基地項(xiàng)目是我們轉(zhuǎn)型升級(jí)的重頭戲。”任浩說(shuō)。
由于歷史原因，山鋼集團(tuán)的地理位置比較尷尬，雖屬于內(nèi)陸鋼廠，但參與的卻是沿海市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。既沒(méi)有沿海鋼廠的物流優(yōu)勢(shì)，也沒(méi)有典型內(nèi)陸鋼廠區(qū)域市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)。所以，日照鋼鐵精品基地項(xiàng)目是山鋼集團(tuán)從內(nèi)陸到沿海轉(zhuǎn)移的重要一步。
任浩認(rèn)為，山鋼集團(tuán)轉(zhuǎn)型的下一步就是混合所有制。比如，日照鋼鐵精品基地這樣的重要業(yè)務(wù)板塊，需要積極探索戰(zhàn)略投資者的引進(jìn)和實(shí)施混合所有制改革的思路。
目前，山鋼集團(tuán)的設(shè)想是，以員工持股為主要特征，引進(jìn)其他社會(huì)資本，探索非上市公司混合所有制建設(shè)，培育和推進(jìn)企業(yè)上市發(fā)展。對(duì)鋼鐵產(chǎn)業(yè)維修業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)嵤┕净⑹袌?chǎng)化改革；實(shí)施制氧系統(tǒng)、醫(yī)院體制改革；在新疆喀什鋼鐵、張鋼、耐材公司等單位推進(jìn)混合所有制改革。
“等我們完成對(duì)人員能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減的制度改革，就能給混合所有制改革創(chuàng)造出足夠的空間。”任浩說(shuō)。