8月1日，在毗鄰武鋼廠區的鐵鋪嶺，占地面積4.5萬平方米，能夠儲存幾萬種備品備件、輔助材料的武鋼國貿中心倉庫正式投入使用。武鋼延續數十年，在各個生產廠分散設立備件“小集市”的供應方式，被更符合現代物流運作理念，能實現備件集中倉儲、驗收、配送的“大超市”模式徹底改寫。
“小集市”儲備總量大但保障能力有限
經過近十年的產能擴張，原有倉庫拆除不少，導致庫容不夠的問題十分突出，很多物資都采取了“轉移到車間、班組”的“沒有辦法的辦法”。
對這種“小集市”供應方式帶來的弊端，即便是普通的武鋼職工，也能在平時耳聞目睹。
上下班，在武鋼的各個大門附近，時常能看到生產廠用只能在廠區內行駛的“紅牌車”，轉運供應商不能進入廠區的備品備件，地上一片狼藉的場景。
而因為倉庫庫容不夠，各類與現場管理要求格格不入的“機旁臨時倉庫”，時間長了似乎也都成了規程，職工們往往還要在完成本職工作的同時，承擔起額外的“安保”職責。
為了確保不影響生產，各個“小集市”都盡力向“小而全”方向發展，不僅重復儲備，而且這些物資很難共享，看似每個不大，但累計存貨資金的占用量不小。
“最大的問題，是耗費了各生產廠極大的精力和資源后，設備保障能力還低。”武鋼國貿公司物流儲運部負責人說。即便是機旁備件堆積如“山”，但也時常會出現少量物資由于供應商不及時備貨，想用時斷供的問題。
“大超市”品種全、價格廉、送貨快
4.5萬平方米的“大超市”，集中儲備的物資由各生產廠共享，一旦發揮出品種全、價格廉、送貨快的優勢，就能很快提升對生產廠的保障能力。
在中心倉庫，筆者看到幾萬種規格的備品備件、輔助材料，按倉庫功能劃分，有序存放在自動化立體庫、平面庫、重件庫。而毗鄰廠區的便利，專業配送車隊的優勢，則讓“超市”具備了“讓生產廠放心”的供應能力。
在降低供應物資價格方面，“超市”也具備了更大的發言權。“‘小集市’模式下，供應商是多頻次零星送貨到現場，增加了物流成本。而對‘超市’則是規模性集中送貨到倉庫，供應商的成本降下來了，即便是供貨價格比原來低，利潤也不見得低，這也是‘共贏’。”
“按照國內同行的經驗，備品備件集中領用后，可以降低3%~5%的成本，即便價格只降1%，成效也相當驚人。”
降低的成本，全部由各生產廠共享，“超市”不賺一分錢差價。“一方面，是兩級公司的要求；另一方面，‘超市’的成立，把我們分散在全武鋼的絕大多數職工集中起來了，提升了人力資源工作能效，只需要前幾年人員配置的50%，就能夠把‘超市’運作好。”
線上線下“超市”協同是降本關鍵
將合適的產品，以合適的數量和價格，在合適的時間送達到合適的地點，是“超市”的承諾。日常消耗性物資按照生產廠需求定時“送貨上門”，對于檢修用物資則是隨要隨送。
承諾的底氣，來自線上“超市”系統的日趨完善。為了建設“互聯網+采購”體系，武鋼今年請來開發電子招投標軟件的國內頂級專業化公司，嚴格按照國家電子招投標相關法律、法規，完善了電子招投標平臺。而同步開發設計的資源管理系統，將武鋼股份設備部、生產廠、國貿的采購與倉儲配送環節“串”在了一起，在各類信息完全透明共享的基礎上，自動生成補庫計劃和配送方案。
與此同時，“超市”配備了更為專業的驗收人員，更能保證供應貨物質量的受控。“每一件物品進庫前，都要貼上類似身份證功能的條形碼，什么時候、誰驗收進庫等信息一掃便知，這就為追責制度的落實奠定了基礎。”
與先進企業相比，武鋼的物流倉儲水平差距較大，但只要是腳踏實地，一個腳印一個腳印地追趕，并結合武鋼的實際有所創新，這個差距終究會抹平。
通過仔細對比分析，國貿公司發現并不是所有物資都適用于集中倉儲。比如，類似AB類材料、建材等物資，驗收后直接送到現場，反而更能降低物流成本。為此，國貿公司在每個生產廠都保留了一名供應員，負責處理類似的“雜事”，以及駐在廠的供應協調。而前期安放在生產現場的33臺“自動貨柜機”，也將在有效的監管下發揮車間班組“糧草庫”的作用，成為“超市”服務的終端。
筆者了解到，現階段最重要的是新老供應模式的順利磨合，以及清理、消化由于歷史原因造成的大量“機旁庫”的存貨，這項工作的進展會在全體武鋼職工的“眼皮子”底下進行。
而在股份公司層面，如何從規劃設計、安裝施工、檢修保養等方面形成合力，提升各生產廠可以相互通用的備品備件的比例，則是“超市”進一步降低成本的關鍵所在。
采訪手記：
“應該做的事，頂著壓力也要干；應該負的責，冒著風險也要擔。”這是武鋼公司領導的期許，也是職工群眾的心聲。
市場是吝嗇的，給企業的機會都是轉瞬即逝，一旦錯過，與先行者的差距就會成幾何倍數地拉大。但在發現問題后，還久拖不決，那么隨著時間的推移，解決問題所要付出的代價，也只會成幾何倍數地增加。
“一個腳印一個腳印地追趕，并結合武鋼的實際有所創新。”這是筆者在采訪中聽到的最為動容的話。因為在追趕的背后，往往有著太多不為外人知道的艱辛；而這些艱辛，又何嘗不是踐行“三嚴三實”，體現共產黨人忠誠、干凈、擔當的價值追求的最好注腳。
“小集市”儲備總量大但保障能力有限
經過近十年的產能擴張，原有倉庫拆除不少，導致庫容不夠的問題十分突出，很多物資都采取了“轉移到車間、班組”的“沒有辦法的辦法”。
對這種“小集市”供應方式帶來的弊端，即便是普通的武鋼職工，也能在平時耳聞目睹。
上下班，在武鋼的各個大門附近，時常能看到生產廠用只能在廠區內行駛的“紅牌車”，轉運供應商不能進入廠區的備品備件，地上一片狼藉的場景。
而因為倉庫庫容不夠，各類與現場管理要求格格不入的“機旁臨時倉庫”，時間長了似乎也都成了規程，職工們往往還要在完成本職工作的同時，承擔起額外的“安保”職責。
為了確保不影響生產，各個“小集市”都盡力向“小而全”方向發展，不僅重復儲備，而且這些物資很難共享，看似每個不大，但累計存貨資金的占用量不小。
“最大的問題，是耗費了各生產廠極大的精力和資源后，設備保障能力還低。”武鋼國貿公司物流儲運部負責人說。即便是機旁備件堆積如“山”，但也時常會出現少量物資由于供應商不及時備貨，想用時斷供的問題。
“大超市”品種全、價格廉、送貨快
4.5萬平方米的“大超市”，集中儲備的物資由各生產廠共享，一旦發揮出品種全、價格廉、送貨快的優勢，就能很快提升對生產廠的保障能力。
在中心倉庫，筆者看到幾萬種規格的備品備件、輔助材料，按倉庫功能劃分，有序存放在自動化立體庫、平面庫、重件庫。而毗鄰廠區的便利，專業配送車隊的優勢，則讓“超市”具備了“讓生產廠放心”的供應能力。
在降低供應物資價格方面，“超市”也具備了更大的發言權。“‘小集市’模式下，供應商是多頻次零星送貨到現場，增加了物流成本。而對‘超市’則是規模性集中送貨到倉庫，供應商的成本降下來了，即便是供貨價格比原來低，利潤也不見得低，這也是‘共贏’。”
“按照國內同行的經驗，備品備件集中領用后，可以降低3%~5%的成本，即便價格只降1%，成效也相當驚人。”
降低的成本，全部由各生產廠共享，“超市”不賺一分錢差價。“一方面，是兩級公司的要求；另一方面，‘超市’的成立，把我們分散在全武鋼的絕大多數職工集中起來了，提升了人力資源工作能效，只需要前幾年人員配置的50%，就能夠把‘超市’運作好。”
線上線下“超市”協同是降本關鍵
將合適的產品，以合適的數量和價格，在合適的時間送達到合適的地點，是“超市”的承諾。日常消耗性物資按照生產廠需求定時“送貨上門”，對于檢修用物資則是隨要隨送。
承諾的底氣，來自線上“超市”系統的日趨完善。為了建設“互聯網+采購”體系，武鋼今年請來開發電子招投標軟件的國內頂級專業化公司，嚴格按照國家電子招投標相關法律、法規，完善了電子招投標平臺。而同步開發設計的資源管理系統，將武鋼股份設備部、生產廠、國貿的采購與倉儲配送環節“串”在了一起，在各類信息完全透明共享的基礎上，自動生成補庫計劃和配送方案。
與此同時，“超市”配備了更為專業的驗收人員，更能保證供應貨物質量的受控。“每一件物品進庫前，都要貼上類似身份證功能的條形碼，什么時候、誰驗收進庫等信息一掃便知，這就為追責制度的落實奠定了基礎。”
與先進企業相比，武鋼的物流倉儲水平差距較大，但只要是腳踏實地，一個腳印一個腳印地追趕，并結合武鋼的實際有所創新，這個差距終究會抹平。
通過仔細對比分析，國貿公司發現并不是所有物資都適用于集中倉儲。比如，類似AB類材料、建材等物資，驗收后直接送到現場，反而更能降低物流成本。為此，國貿公司在每個生產廠都保留了一名供應員，負責處理類似的“雜事”，以及駐在廠的供應協調。而前期安放在生產現場的33臺“自動貨柜機”，也將在有效的監管下發揮車間班組“糧草庫”的作用，成為“超市”服務的終端。
筆者了解到，現階段最重要的是新老供應模式的順利磨合，以及清理、消化由于歷史原因造成的大量“機旁庫”的存貨，這項工作的進展會在全體武鋼職工的“眼皮子”底下進行。
而在股份公司層面，如何從規劃設計、安裝施工、檢修保養等方面形成合力，提升各生產廠可以相互通用的備品備件的比例，則是“超市”進一步降低成本的關鍵所在。
采訪手記：
“應該做的事，頂著壓力也要干；應該負的責，冒著風險也要擔。”這是武鋼公司領導的期許，也是職工群眾的心聲。
市場是吝嗇的，給企業的機會都是轉瞬即逝，一旦錯過，與先行者的差距就會成幾何倍數地拉大。但在發現問題后，還久拖不決，那么隨著時間的推移，解決問題所要付出的代價，也只會成幾何倍數地增加。
“一個腳印一個腳印地追趕，并結合武鋼的實際有所創新。”這是筆者在采訪中聽到的最為動容的話。因為在追趕的背后，往往有著太多不為外人知道的艱辛；而這些艱辛，又何嘗不是踐行“三嚴三實”，體現共產黨人忠誠、干凈、擔當的價值追求的最好注腳。