外委外包業務作為企業發展進程中的“衍生品”，普遍存在于中外企業中。在長鋼公司，外委外包業務的存在甚至能追溯到上世紀的六七十年代。漫長而久遠的歷史，讓這項業務與企業有了一種共生關系，其盤根錯節的交織生態，猶如相互交融在一起的根須，可謂是“剪不斷、理還亂”。
在企業面臨生死抉擇的困難時刻，這種“生態”敢不敢觸碰和打破？既考驗著企業的智慧，更考驗著經營者的魄力。今年，長鋼公司在面對諸多攻堅課題的情況下，決然將清理外委外包作業作為首選目標，以不達目標不罷休的氣概，開啟了建廠以來最為徹底的一場“止血”之戰。
盤點此次的攻堅戰，長鋼公司在清理外委外包工作上的努力，可以用“成績斐然”來概括。一年來，長鋼公司通過清退、替代、降價等方式，清理外委外包項目140項，減少外支費用1.075億元，扎住了一個資金外流的“血口子”。
清理這樣多的外委外包項目，無疑是場硬仗，那么，長鋼公司是如何啃下這個“硬骨頭”的？
向惰性觀念說不
2014年12月，組建后的長鋼公司新班子，立刻盯上了外委外包費用占比大的問題。該公司董事長、總經理賈向剛疾呼：長鋼要生存，首先要減負，“輕裝”才有機會跑贏市場。時任長鋼公司技術服務組組長的李巖，不遮不掩地指出一些人對待苦臟累工作的態度：“上天”（高空作業）的不敢干，“入地”（挖溝作業）的不愿干，平地的不去干。
這也不愿干，那也不去干，根源是在思想觀念上。于是，在清理外委外包工作時，長鋼公司同步發起了一場“向惰性觀念說不”的思變大討論，讓職工在事關企業生存與消亡的問題上，有了一次前所未有的深度觸碰與掂量。
機運公司，一個重要的生產輔助性單位，占據著長鋼公司廠內運輸80%的工作量。近年來自身卻面臨著重重問題：人員老化、司機短缺、設備成新率不及三成的矛盾，壓得他們氣喘吁吁。但是，在長鋼公司倒下還是生存、要不要承接外委外包業務的問題上，干部職工的觀點表現得十分堅定和明朗：“再不承接，飯碗真要沒啦！”清理外委外包工作啟動初期，機運公司就在不增人、不增車的情況下，率先承接了7項外委外包作業。2015年初，他們又一鼓作氣承接了22項外委作業，到年底，承接外委作業量達到了47項，這使長鋼機械外委外租費用實實在在砍下1722萬元，降幅達62.6%。
還有，去年高爐關停后，廠里要求替代外協人員轉崗卸礦，大家都踴躍報名轉崗。現在，煉鐵廠原料車間以六高爐和球團轉崗職工為班底，組建了卸礦作業區，日均卸礦1萬噸。這樣的事在以往是不可想象的，像卸礦這樣的“粗活兒”，內部人不會想到能與自己聯系在一起，更別說是作為一種職業來從事。
在長鋼公司，像這樣從舊觀念里走出來的人不在少數。據人力資源部門統計，2015年，長鋼公司通過清退和內部職工替代，將勞務用工人數由年初的918人，壓減到65人。這一變革帶給長鋼公司的是雙重效益，一方面使大批待崗職工重新獲得了崗位，另一方面又使勞務外支費用大幅銳減。統計顯示，與上年度勞務費用相比，2015年長鋼公司的勞務費用降低了699.12萬元。
用制度扎住資金外流的口子
清理外委外包工作啟動后，長鋼公司密集出臺了五六份文件，從梳理排查、組織落實、項目提報、職責分工、業務管理、統計核算、獎勵實施諸個方面，進行了嚴格的界定和規范，像這樣對某一項工作做如此周詳的安排，在長鋼公司專項項目管理過程中絕對是少見的。
在對待外委外包項目上，長鋼公司除了遵循“高效率、滿負荷、低成本”和“自己能承接的不外委外包”的原則外，還必須回答四個問題才能放行：不外委行不行？能不能不全部外委？必須外委的、費用是否降到了位？創造條件后能否取消外委？“四問”的推出，讓外委外包項目存在與否的問題清晰起來了，也讓業主單位和外協單位對項目的“去與留”，有了衡量的標桿。
在企業面臨生死抉擇的困難時刻，這種“生態”敢不敢觸碰和打破？既考驗著企業的智慧，更考驗著經營者的魄力。今年，長鋼公司在面對諸多攻堅課題的情況下，決然將清理外委外包作業作為首選目標，以不達目標不罷休的氣概，開啟了建廠以來最為徹底的一場“止血”之戰。
盤點此次的攻堅戰，長鋼公司在清理外委外包工作上的努力，可以用“成績斐然”來概括。一年來，長鋼公司通過清退、替代、降價等方式，清理外委外包項目140項，減少外支費用1.075億元，扎住了一個資金外流的“血口子”。
清理這樣多的外委外包項目，無疑是場硬仗，那么，長鋼公司是如何啃下這個“硬骨頭”的？
向惰性觀念說不
2014年12月，組建后的長鋼公司新班子，立刻盯上了外委外包費用占比大的問題。該公司董事長、總經理賈向剛疾呼：長鋼要生存，首先要減負，“輕裝”才有機會跑贏市場。時任長鋼公司技術服務組組長的李巖，不遮不掩地指出一些人對待苦臟累工作的態度：“上天”（高空作業）的不敢干，“入地”（挖溝作業）的不愿干，平地的不去干。
這也不愿干，那也不去干，根源是在思想觀念上。于是，在清理外委外包工作時，長鋼公司同步發起了一場“向惰性觀念說不”的思變大討論，讓職工在事關企業生存與消亡的問題上，有了一次前所未有的深度觸碰與掂量。
機運公司，一個重要的生產輔助性單位，占據著長鋼公司廠內運輸80%的工作量。近年來自身卻面臨著重重問題：人員老化、司機短缺、設備成新率不及三成的矛盾，壓得他們氣喘吁吁。但是，在長鋼公司倒下還是生存、要不要承接外委外包業務的問題上，干部職工的觀點表現得十分堅定和明朗：“再不承接，飯碗真要沒啦！”清理外委外包工作啟動初期，機運公司就在不增人、不增車的情況下，率先承接了7項外委外包作業。2015年初，他們又一鼓作氣承接了22項外委作業，到年底，承接外委作業量達到了47項，這使長鋼機械外委外租費用實實在在砍下1722萬元，降幅達62.6%。
還有，去年高爐關停后，廠里要求替代外協人員轉崗卸礦，大家都踴躍報名轉崗。現在，煉鐵廠原料車間以六高爐和球團轉崗職工為班底，組建了卸礦作業區，日均卸礦1萬噸。這樣的事在以往是不可想象的，像卸礦這樣的“粗活兒”，內部人不會想到能與自己聯系在一起，更別說是作為一種職業來從事。
在長鋼公司，像這樣從舊觀念里走出來的人不在少數。據人力資源部門統計，2015年，長鋼公司通過清退和內部職工替代，將勞務用工人數由年初的918人，壓減到65人。這一變革帶給長鋼公司的是雙重效益，一方面使大批待崗職工重新獲得了崗位，另一方面又使勞務外支費用大幅銳減。統計顯示，與上年度勞務費用相比，2015年長鋼公司的勞務費用降低了699.12萬元。
用制度扎住資金外流的口子
清理外委外包工作啟動后，長鋼公司密集出臺了五六份文件，從梳理排查、組織落實、項目提報、職責分工、業務管理、統計核算、獎勵實施諸個方面，進行了嚴格的界定和規范，像這樣對某一項工作做如此周詳的安排，在長鋼公司專項項目管理過程中絕對是少見的。
在對待外委外包項目上，長鋼公司除了遵循“高效率、滿負荷、低成本”和“自己能承接的不外委外包”的原則外，還必須回答四個問題才能放行：不外委行不行？能不能不全部外委？必須外委的、費用是否降到了位？創造條件后能否取消外委？“四問”的推出，讓外委外包項目存在與否的問題清晰起來了，也讓業主單位和外協單位對項目的“去與留”，有了衡量的標桿。