“4#高爐昨日入爐焦比完成354公斤/噸鐵，燃料比完成520公斤/噸鐵，比計劃分別降低4公斤/噸鐵、8公斤/噸鐵，環保設施運行正常，安全生產！”4月17日，在河鋼宣鋼煉鐵廠早調會上，4#高爐作業長王聰淵“底氣十足”地向廠領導匯報著生產情況。聽到主要燃耗指標又有了新的進步，每個見證了4#高爐“快速成長”的人臉上都露出了滿意的笑容。
新思想讓高爐“活”起來
煉鐵廠4座高爐是河鋼宣鋼鐵前降本的“主陣地”。面對嚴峻市場形勢，該公司對各座高爐提指標、降成本提出了更高要求。4#高爐生產雖然一直較穩定，但指標進步不明顯，“不好不壞”成為該高爐的代名詞。為徹底改變這一現狀，廠長鄭艾軍與領導班子經多次商議斟酌，大膽啟用敢闖敢拼的年輕人擔任高爐生產骨干。接過作業長這副擔子的王聰淵，既興奮又感覺壓力山大。受命于關鍵時刻，王聰淵暗下決心：絕不讓領導和工友們失望，一定要盡快讓高爐“活”起來。
上任后，王聰淵下班組、進崗位，與生產骨干聊天，聽取職工心聲。當發現多數工友存在“原料結構不好，能保持現狀就很不容易”的消極思想時，王聰淵這樣告誡自己“想開展好工作，必須帶領大家解放思想，眼睛向內自我提升！”于是，他率先帶領作業區、班組生產骨干“走出辦公室，放下數據表”將辦公地點定在爐臺上、主控室和原料場，提高了發現、解決各類問題的效率。同時他推行“學先進、找不足、求突破”的工作模式，將同行業先進高爐作為學習目標，把沒想到的、不敢做的，逐漸做到、做好。他還要求生產骨干改變“逐級上報、逐級請示”的解決問題方式，遇事采取“倒匯報”，即先匯報給當班相關操作者，再向各級領導匯報，完全杜絕了崗位操作不當、調整不及時對生產的制約。同時，王聰淵重新對生產骨干職責進行劃分，要求主管生產的人員熟悉設備工作原理，班組長要完全掌握銜接工序，消除了“不聞其他班組事，守好自己責任田”的片面管理理念，使大家強化了服務下道工序的意識。
短短幾周后，所有人員的“行為”都發生著變化：作業區領導除了抓好各自業務，管理的“觸角”延伸至生產現場的角角落落，連黨支部書記的身影都經常出現在鐵溝邊，渣場旁；日常生產中無論哪里出現問題，相鄰崗位的職工都會“不請自來”幫忙解決；運轉設備旁除了專業點檢人員，更多的是崗位職工忙碌著維護、檢查的身影……所到之處均能聽到干部職工關注指標、心系生產建言獻計的聲音。“指標提升事不關己”變成了“每個數據牽動人心”。
一季度，4#高爐利用系數環比提高0.179t/m3.d，風溫環比提升10℃。數據，就是高爐生產和干部職工思想正逐步“活躍”起來的最好見證。
勤調整讓高爐“強”起來
“要想取得更大進步，就必須細化每項工作，清除所有絆腳石！”面對逐漸向好的生產指標，王聰淵向自己和所有骨干提出了更高要求。自我加壓中，大家把調整工作思路與操作制度作為著力點，向更高的工作目標發起挑戰。
4#高爐生產模式為單鐵場出鐵，其弊病是爐缸另一側鐵口區域活躍性差，倒鐵場時卡焦現象嚴重，爐前渣鐵排放困難，嚴重制約生產的穩定順行。“80后”生產骨干王海濤、尹奎升、張利波主動接過這一“燙手山芋”，根據單場出鐵生產特點，制定了《4#高爐倒場預案》，規定倒場前爐內加部分單焦保證充足物理熱，并適當降低爐渣堿度，為渣鐵順利排放創造有利條件。經生產實踐，這一制度克服了諸多弊病，實現了倒場作業的平穩過渡。
解決了倒場難題后，大家開始做起保障高爐“適應外圍”的文章。在整體生產協調平衡中，原料品種雜、質量差、切換頻繁成為制約4#高爐穩定順行的“致命傷”。對此，王聰淵、王海濤兩名作業長確定了“上、下齊調整”的操作制度，上部以“穩定邊緣，找準中心”為原則，狠抓裝料制度調整，根據爐況表現，適時靈活調整中心焦炭量，提高煤氣利用率和鼓風動能；下部通過合理使用風量，進一步活躍爐缸及加大參數控制等措施，使高爐最大限度適應原燃料變化。在此基礎上，他們更注重關鍵崗位職工操作調整，變過去“以班為單位、以崗為單位、以人為單位”的獨立操作模式為“班與班、崗與崗無縫銜接”，強化協調配合。為做好交接班工作，各班工長交接班時間提前1個小時以上，把上班爐況調劑思路、爐況走勢分析、全班生產概述列為交接重點內容，保證了過渡平穩、整體操作思路連貫，參數、爐況高度受控，為穩爐況、提指標、降燃耗提供堅實保障。
敢于運用新制度，嘗試新操作，就能使高爐生產消化一切被動，指標創出“新高”。2016年至今，4#高爐不僅保持穩定順行良好態勢，而且塊礦比提升至11.63%，鐵水一級品率高達99.4%，高于公司考核目標14.4個百分點。這一進步更堅定了大家“嘗新”的信心。
抓管理使指標“降”下去
職工思路轉變了，爐況活躍了，王聰淵和作業區領導班子又開始抓起了管理工作。
“在日常操作管理中，許多工長放不開手腳，而且依賴‘上一級’的思想較為嚴重，必須徹底改變這一狀況！”在作業區領導座談中，王海濤如實反映。針對這一癥結，作業區開始“放權管理”，日常操作全部由當班工長獨立完成，對需要協調解決的問題，作業區相關領導給予協助配合。很快工長們就成為生產管理的核心，而作業區領導則成了“工長助理”，形成了“領導放權協助工長，工長放開手腳狠抓生產”的全新氛圍。
針對爐前與值班室管理“兩張皮”現象，作業區重新制定考核制度，把值班室和爐前的管理與考核全部劃歸工長，并將每月考核結果直接與個人獎金掛鉤，不僅提高了工長組織協調、全面駕馭生產的能力，更統一了管理，有助于生產整體的組織與協調。
管理模式轉變后，作業區又將創新延伸至生產工藝控制，無論是日常操作、數據調劑，還是工藝會現場，“正常、合適、沒問題”這樣“粗線條”的指令和匯報變成了“清一色”的“數據化和精細化”。主控室里，你會看到操作調劑細化到10℃風溫、0.1%的富氧和1.0噸煤粉；計算、調整燃料比以小時為單位；熱風爐換爐操作，將前后風溫偏差嚴格控制在5℃之內。工藝例會上，每項匯報內容都更加細化，爐頂溫度全班最高值、最低值分別是多少？每班燃料比數據走勢有無變化，具體變化范圍是多少？焦比走勢偏高的具體原因是什么？降低焦比的操作經驗有哪些……
思路變一變、制度調一調、管理改一改，各項指標就會有大幅提升。從“維持現狀”到取得較大進步，大家嘗到了精益管理、不斷創新的“勝利果實”。“保持良好態勢，爭取更大進步”成為他們下一個目標。
新思想讓高爐“活”起來
煉鐵廠4座高爐是河鋼宣鋼鐵前降本的“主陣地”。面對嚴峻市場形勢，該公司對各座高爐提指標、降成本提出了更高要求。4#高爐生產雖然一直較穩定，但指標進步不明顯，“不好不壞”成為該高爐的代名詞。為徹底改變這一現狀，廠長鄭艾軍與領導班子經多次商議斟酌，大膽啟用敢闖敢拼的年輕人擔任高爐生產骨干。接過作業長這副擔子的王聰淵，既興奮又感覺壓力山大。受命于關鍵時刻，王聰淵暗下決心：絕不讓領導和工友們失望，一定要盡快讓高爐“活”起來。
上任后，王聰淵下班組、進崗位，與生產骨干聊天，聽取職工心聲。當發現多數工友存在“原料結構不好，能保持現狀就很不容易”的消極思想時，王聰淵這樣告誡自己“想開展好工作，必須帶領大家解放思想，眼睛向內自我提升！”于是，他率先帶領作業區、班組生產骨干“走出辦公室，放下數據表”將辦公地點定在爐臺上、主控室和原料場，提高了發現、解決各類問題的效率。同時他推行“學先進、找不足、求突破”的工作模式，將同行業先進高爐作為學習目標，把沒想到的、不敢做的，逐漸做到、做好。他還要求生產骨干改變“逐級上報、逐級請示”的解決問題方式，遇事采取“倒匯報”，即先匯報給當班相關操作者，再向各級領導匯報，完全杜絕了崗位操作不當、調整不及時對生產的制約。同時，王聰淵重新對生產骨干職責進行劃分，要求主管生產的人員熟悉設備工作原理，班組長要完全掌握銜接工序，消除了“不聞其他班組事，守好自己責任田”的片面管理理念，使大家強化了服務下道工序的意識。
短短幾周后，所有人員的“行為”都發生著變化：作業區領導除了抓好各自業務，管理的“觸角”延伸至生產現場的角角落落，連黨支部書記的身影都經常出現在鐵溝邊，渣場旁；日常生產中無論哪里出現問題，相鄰崗位的職工都會“不請自來”幫忙解決；運轉設備旁除了專業點檢人員，更多的是崗位職工忙碌著維護、檢查的身影……所到之處均能聽到干部職工關注指標、心系生產建言獻計的聲音。“指標提升事不關己”變成了“每個數據牽動人心”。
一季度，4#高爐利用系數環比提高0.179t/m3.d，風溫環比提升10℃。數據，就是高爐生產和干部職工思想正逐步“活躍”起來的最好見證。
勤調整讓高爐“強”起來
“要想取得更大進步，就必須細化每項工作，清除所有絆腳石！”面對逐漸向好的生產指標，王聰淵向自己和所有骨干提出了更高要求。自我加壓中，大家把調整工作思路與操作制度作為著力點，向更高的工作目標發起挑戰。
4#高爐生產模式為單鐵場出鐵，其弊病是爐缸另一側鐵口區域活躍性差，倒鐵場時卡焦現象嚴重，爐前渣鐵排放困難，嚴重制約生產的穩定順行。“80后”生產骨干王海濤、尹奎升、張利波主動接過這一“燙手山芋”，根據單場出鐵生產特點，制定了《4#高爐倒場預案》，規定倒場前爐內加部分單焦保證充足物理熱，并適當降低爐渣堿度，為渣鐵順利排放創造有利條件。經生產實踐，這一制度克服了諸多弊病，實現了倒場作業的平穩過渡。
解決了倒場難題后，大家開始做起保障高爐“適應外圍”的文章。在整體生產協調平衡中，原料品種雜、質量差、切換頻繁成為制約4#高爐穩定順行的“致命傷”。對此，王聰淵、王海濤兩名作業長確定了“上、下齊調整”的操作制度，上部以“穩定邊緣，找準中心”為原則，狠抓裝料制度調整，根據爐況表現，適時靈活調整中心焦炭量，提高煤氣利用率和鼓風動能；下部通過合理使用風量，進一步活躍爐缸及加大參數控制等措施，使高爐最大限度適應原燃料變化。在此基礎上，他們更注重關鍵崗位職工操作調整，變過去“以班為單位、以崗為單位、以人為單位”的獨立操作模式為“班與班、崗與崗無縫銜接”，強化協調配合。為做好交接班工作，各班工長交接班時間提前1個小時以上，把上班爐況調劑思路、爐況走勢分析、全班生產概述列為交接重點內容，保證了過渡平穩、整體操作思路連貫，參數、爐況高度受控，為穩爐況、提指標、降燃耗提供堅實保障。
敢于運用新制度，嘗試新操作，就能使高爐生產消化一切被動，指標創出“新高”。2016年至今，4#高爐不僅保持穩定順行良好態勢，而且塊礦比提升至11.63%，鐵水一級品率高達99.4%，高于公司考核目標14.4個百分點。這一進步更堅定了大家“嘗新”的信心。
抓管理使指標“降”下去
職工思路轉變了，爐況活躍了，王聰淵和作業區領導班子又開始抓起了管理工作。
“在日常操作管理中，許多工長放不開手腳，而且依賴‘上一級’的思想較為嚴重，必須徹底改變這一狀況！”在作業區領導座談中，王海濤如實反映。針對這一癥結，作業區開始“放權管理”，日常操作全部由當班工長獨立完成，對需要協調解決的問題，作業區相關領導給予協助配合。很快工長們就成為生產管理的核心，而作業區領導則成了“工長助理”，形成了“領導放權協助工長，工長放開手腳狠抓生產”的全新氛圍。
針對爐前與值班室管理“兩張皮”現象，作業區重新制定考核制度，把值班室和爐前的管理與考核全部劃歸工長，并將每月考核結果直接與個人獎金掛鉤，不僅提高了工長組織協調、全面駕馭生產的能力，更統一了管理，有助于生產整體的組織與協調。
管理模式轉變后，作業區又將創新延伸至生產工藝控制，無論是日常操作、數據調劑，還是工藝會現場，“正常、合適、沒問題”這樣“粗線條”的指令和匯報變成了“清一色”的“數據化和精細化”。主控室里，你會看到操作調劑細化到10℃風溫、0.1%的富氧和1.0噸煤粉；計算、調整燃料比以小時為單位；熱風爐換爐操作，將前后風溫偏差嚴格控制在5℃之內。工藝例會上，每項匯報內容都更加細化，爐頂溫度全班最高值、最低值分別是多少？每班燃料比數據走勢有無變化，具體變化范圍是多少？焦比走勢偏高的具體原因是什么？降低焦比的操作經驗有哪些……
思路變一變、制度調一調、管理改一改，各項指標就會有大幅提升。從“維持現狀”到取得較大進步，大家嘗到了精益管理、不斷創新的“勝利果實”。“保持良好態勢，爭取更大進步”成為他們下一個目標。