改革猶如手術刀，精確對準問題核心是關鍵。單一的管鋼鐵、工廠式管理模式，已經不適應企業轉型發展的需要，更不適應“新常態”下市場經濟發展的新要求，改革勢在必行。完善集團戰略管控模式下差異化管控體系就是要以落實集團戰略管控模式為前提，以健全完善“放管服”相結合的集團管控體系為核心，以推動各級經營單位真正成為市場主體為目標，發揮集團頂層設計推動作用，調動子企業基層創新實踐，集團上下改革舉措協調互動，思想觀念同頻共振，實現集團管控體系的實質性變革。

企業扭虧脫困任務艱巨，改革迫在眉睫、時不我待。過去的三個月，鞍鋼集團上下以蹄疾步穩的節奏推進改革，集團層面全面完成戰略管控模式下職能體系、授權體系、監督體系、制度體系的構建完善，子企業逐級有序承接，正繼續向單元企業拓展。正所謂行百里者半九十，我們要抓住這好的起勢，繼續堅定不移地推進管控變革，以“咬定青山不放松”的韌勁、不達目的不罷休的恒心，把改革的目標任務一項項落到實處。

堅定不移地推進管控變革，首要的是完善集團戰略管控功能。集團總部已按照“加、減”原則，完成總部職能優化工作，還要堅持“放管服”相結合，推動總部部門由集“運動員”“裁判員”于一身，向“重規則制定、重監管”的功能轉變，實現戰略管控模式有效落地。必須在“放”上持續用力，對戰略投資、資產處置、人力資源管理等“市場化”權限要應放盡放，讓市場主體擁有更大的經營自主權。必須在“管”上創新方式，要轉變監管理念、健全監管機制、創新監管方式，切實把該管的事管好，使各子企業既充滿活力又規范有序。必須在“服”上下更大功夫，提高服務基層、服務群眾的意識和能力，提升服務效率和服務質量。

堅定不移地推進管控變革，核心是強化子企業的差異化管控。當前，針對鞍鋼集團各級企業分屬不同行業，綜合考慮子企業產業特點、發展階段、管理成熟度等相關因素，進一步突出差異化特征，已完善一企一策授權體系。各子企業既要結合自身不同產業特點，以提升效率和價值創造能力為導向，突出板塊平臺與單元企業能力建設，制定和完善授權承接落地規則，明晰權限主體責任界限界面，確保授權“接得住”。各子企業尤其是非鋼企業還要處理好改革“最先一公里”和“最后一公里”的關系，要突破“中梗阻”，本著“簡化、瘦身、放權、搞活”的原則，摸清所屬企業的業務特點和行業規律，將“接”過來的權利棒逐級傳遞給單元企業，落實市場經營主體責任，真正實現權責利對等，讓有發展潛力的單元企業更好發展，培育新的效益增長點。

堅定不移地推進管控變革，重要的是強化配套保障措施，確保行得穩、走得遠。改革的整體推進，有賴于不同方面改革的配套銜接；改革的強大合力，離不開各項改革舉措的協同共振。讓改革不打滑、不空轉，就要落實和完善出資人監管、專業監督、內部監督為主線的監督體系建設，既要監權利、監責任、監作風，也要督任務、督進度、督成效，確保改革任務不落空。讓改革走得遠，就要勇于和善于解決管控體系運行中的問題，完善管控體系建設中的不足，通過深入推進管理升級，固化管控模式和改革創新成果。

堅定不移地推進管控變革，關鍵是強化責任落實。改革成功與否，關鍵在人，在手握權利的領導干部。有權必有責，履責需擔當，有多大的擔當，就會催生多大的改革力量。各級領導干部必須守好“責任田”，既要做改革的促進派，按照集團整體工作計劃安排，“倒排工期”制定并細化本單位工作實施計劃，層層分解任務，逐級落實責任，做到措施到位、執行到位；又要當好改革的實干家，以勇于自我革命的氣魄，以堅韌不拔的毅力，善用新角度、新思路解決新老問題，堅決清除制約企業發展的體制機制障礙，改革落到實處、干出成效。

深化改革的進軍號已然吹響，攻堅克難、闖關奪隘的戰斗正在進行。只要鞍鋼集團全體干部職工上下同心，群策群力，嚴格按照改革實施進度表，又好又快地推進改革措施落地，改革道路一定能越走越寬廣，鞍鋼集團一定能早日扭虧脫困、實現新的振興發展。