機關(guān)職工雙向選擇、競爭上崗相繼展開；

機構(gòu)重組、崗位優(yōu)配、管控優(yōu)化等系列改革舉措也逐一落地；

……

經(jīng)過瘦身健體、提質(zhì)增效的建工集團，正全力聚焦向外轉(zhuǎn)型發(fā)展。

瘦身健體涅槃煥新生

管控模式?jīng)Q定管理效率。原戰(zhàn)略管控模式下，建工集團三級單位的管理流程缺乏快速反應(yīng)能力，“機關(guān)龐大、一線缺人”的人力資源錯配矛盾突出，基層同質(zhì)經(jīng)營單元力量分散，綜合競爭力不強。

針對這些問題，該公司以李克強總理視察武鋼重要指示和馬國強董事長半年經(jīng)營工作會上講話精神為指導(dǎo)，大力推進(jìn)扁平化改革。

首先是減機構(gòu)流程再造。合并兩級機關(guān)為一級，實行一級營銷、項目直管、職能集中、直接負(fù)責(zé)的運營管控模式，原兩級17個管理部門精簡至一級7個。

其次是減定員合崗并責(zé)。通過雙向選擇、競爭上崗，薪酬分配進(jìn)一步向一線傾斜，吸引優(yōu)秀人才充實項目一線，在年初優(yōu)化減少定員20%的基礎(chǔ)上，機關(guān)定員還將同比減少近30%。分3期組織機關(guān)人員項目管理知識培訓(xùn)，最大限度地盤活現(xiàn)有人力資源，做到轉(zhuǎn)崗不下崗、轉(zhuǎn)業(yè)不失業(yè)。

再次是并業(yè)務(wù)同質(zhì)整合。整合設(shè)備、料具和鋼板樁租賃業(yè)務(wù)成立租賃公司，整合電氣、機械和工業(yè)安裝成立安裝工程公司，逐步關(guān)停虧損的混凝土公司，減少基層車間5個，集中優(yōu)質(zhì)資源搏擊內(nèi)外市場。

提質(zhì)增效精益創(chuàng)效益

實施一線管控后，如何最佳發(fā)揮管理資源優(yōu)勢，科學(xué)管控提升效益，是該公司必須直面解決的問題。

該公司將發(fā)揮四個集中優(yōu)勢，提升管理成效。發(fā)揮材料采購集中優(yōu)勢，陽光公開集中競購材料和設(shè)備，進(jìn)一步壓降工程總成本；發(fā)揮造價集中優(yōu)勢，對外投標(biāo)更具底氣和實力，同時全面推行干前預(yù)算、干中核算、干后結(jié)算，全面掌控項目成本動態(tài)。發(fā)揮財務(wù)集中優(yōu)勢，實現(xiàn)公司資金調(diào)配一盤棋，項目資金封閉使用，既保障資金鏈安全，又動態(tài)體現(xiàn)真實成本。

同時，充分運用現(xiàn)代化技術(shù)手段，提升管理成效。以公司ERP成本信息管理系統(tǒng)為平臺，強化過程管控，動態(tài)掌握項目成本管控和產(chǎn)值、利潤完成情況，適時進(jìn)行問題診斷和整改，確保成本受控。建立社會化“招標(biāo)信息公眾平臺”，發(fā)動社會力量監(jiān)督。運用施工管理信息監(jiān)控技術(shù)，對施工現(xiàn)場設(shè)置網(wǎng)絡(luò)攝像監(jiān)控，動態(tài)掌控一線施工實情，提高管理效率。

只有明晰責(zé)權(quán)，才能激活基層動力。按照項目法施工管理要求，以責(zé)任書的形式明確項目經(jīng)理職權(quán)，充分下放項目部選人用人、資源調(diào)配和資金使用權(quán)到項目經(jīng)理，讓項目經(jīng)理全程參與項目的投標(biāo)策劃，從源頭強化項目管控，使每一個項目都成為贏利的“微企業(yè)”。

聚焦向外轉(zhuǎn)型謀發(fā)展

面對冶煉工程市場萎縮蕭條，而城市基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域PPP項目建設(shè)發(fā)展勢頭迅猛的市場行情,建工集團以市場為導(dǎo)向，瞄準(zhǔn)PPP項目市場，從武漢向周邊地區(qū)輻射。

通過整合營銷力量，實行一級營銷來提升對市場的快速反應(yīng)能力，借助集團公司的優(yōu)勢平臺與地方政府和行政單位保持密切聯(lián)系；通過吸納、培養(yǎng)既懂營銷，又懂技術(shù)和經(jīng)營的復(fù)合型人才來提升營銷團隊實力；建立根據(jù)項目規(guī)模按比例提取獎勵額度的營銷激勵機制，充分調(diào)動市場人員積極性，營造全員營銷的氛圍。

今年以來，寶豐北路、東西湖稻香苑和贛州返遷房等一批“億級”規(guī)模的重點項目陸續(xù)開工，緊密跟蹤的青山區(qū)海綿城市和宜昌、六安、江夏等地的多個PPP項目洽談良好，市場空間進(jìn)一步拓展。