調(diào)整戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變銷售模式

2月份，該公司價格小組調(diào)整了10次價格，其中9次上調(diào)、1次下調(diào)，憑借當(dāng)前市場難得的機遇，軋鋼分公司以扭虧為盈為核心動力，通過調(diào)整戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)變銷售模式等硬性措施，為企業(yè)下一步發(fā)展注入了前進(jìn)的動力。“開年以來，生產(chǎn)和銷售勢頭良好，這不僅是軋鋼分公司近幾年來突破性的進(jìn)展，也是職工士氣高漲、信心倍增的充分體現(xiàn)，對完成公司全年40萬噸~45萬噸的指標(biāo)更是有著深遠(yuǎn)的意義。”該公司經(jīng)理王清貴這樣說道。

該公司轉(zhuǎn)變思維，做強本地銷售區(qū)，逐步實現(xiàn)西昌、云南區(qū)域直銷布局的轉(zhuǎn)變。取消獨家代理制，“打開窗戶”對接市場，這樣的銷售思路讓軋鋼分公司不僅找回了大部分曾經(jīng)失去的市場，而且新客戶也在逐步增長。同時，該公司還于2016年下半年逐步建立和完善了以經(jīng)濟效益為中心的生產(chǎn)經(jīng)營管理體系，實現(xiàn)供、產(chǎn)、銷一體化，大大提升了產(chǎn)品的市場競爭力。

靈活應(yīng)對無縫對接市場

一方面，該公司在攀鋼的大力支持下，通過積極協(xié)調(diào)，將原料的采購價格由軋鋼產(chǎn)品成材前結(jié)算改為成材后結(jié)算。因為從組織原料到成品軋制存在較長的時間差，此舉避免了時間差引起的價格波動，在源頭上控制了成本，有利于采購與市場的對接。從今年初到3月份，該公司實現(xiàn)了資源的有效銜接。同時，該公司在生產(chǎn)組織上將各項指標(biāo)細(xì)化到班組和人頭，在工藝優(yōu)化，能耗、物耗指標(biāo)上更是采取了“重考核、輕獎勵”的管理辦法，使生產(chǎn)有序推進(jìn)。此外，該公司從今年初就開始優(yōu)化銷售團隊的績效考核機制，實行銷售人員（包括部長在內(nèi)）收入與銷量掛鉤的制度，取消以往的保底工資制，以此來充分調(diào)動銷售人員的主觀能動性。該公司圍繞市場布局，調(diào)整銷售團隊作戰(zhàn)模式，采取個人作戰(zhàn)和團體合作的不同方法，與工程項目各層級對接，第一時間掌握信息，針對重大工程和項目全力開拓新市場。

另一方面，該公司優(yōu)化銷售結(jié)構(gòu)，合理制訂、調(diào)整3個區(qū)域的螺紋鋼出廠價格，根據(jù)不同區(qū)域的高鐵、高速公路等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目、水電建設(shè)新開工項目對螺紋鋼的需求情況進(jìn)行預(yù)測，無縫對接市場。“如果云南這家客戶合同商定每年近20萬噸的供貨量，完成全年任務(wù)的增量就有了一定的保障。”剛與客戶商談完生意的營銷部部長謝朝輝向筆者介紹道。以市場為中心，市場上需要什么品種、什么規(guī)格有效益，企業(yè)就根據(jù)現(xiàn)有的設(shè)備實際能力生產(chǎn)什么；實行最大程度保重點工程的策略，依據(jù)距離遠(yuǎn)近，爭取就近銷售，以減少運費支出；盡量在高價區(qū)域銷售，以實現(xiàn)產(chǎn)品的利潤最大化。

此外，該公司還采用二維碼跟蹤貨物流向的新模式，讓每車貨物都可以隨時跟蹤和追溯。此舉可以查看貨物運達(dá)地是否與合同要求的地點一致，實現(xiàn)了貨物從出廠到運達(dá)地點90%以上的監(jiān)管。此舉不但降低了管理成本，而且保證了銷售渠道的可控性，最重要的是防止不同區(qū)域經(jīng)銷商出現(xiàn)低進(jìn)高賣、擾亂市場秩序的現(xiàn)象。