調整戰略轉變銷售模式

2月份，該公司價格小組調整了10次價格，其中9次上調、1次下調，憑借當前市場難得的機遇，軋鋼分公司以扭虧為盈為核心動力，通過調整戰略、轉變銷售模式等硬性措施，為企業下一步發展注入了前進的動力。“開年以來，生產和銷售勢頭良好，這不僅是軋鋼分公司近幾年來突破性的進展，也是職工士氣高漲、信心倍增的充分體現，對完成公司全年40萬噸~45萬噸的指標更是有著深遠的意義。”該公司經理王清貴這樣說道。

該公司轉變思維，做強本地銷售區，逐步實現西昌、云南區域直銷布局的轉變。取消獨家代理制，“打開窗戶”對接市場，這樣的銷售思路讓軋鋼分公司不僅找回了大部分曾經失去的市場，而且新客戶也在逐步增長。同時，該公司還于2016年下半年逐步建立和完善了以經濟效益為中心的生產經營管理體系，實現供、產、銷一體化，大大提升了產品的市場競爭力。

靈活應對無縫對接市場

一方面，該公司在攀鋼的大力支持下，通過積極協調，將原料的采購價格由軋鋼產品成材前結算改為成材后結算。因為從組織原料到成品軋制存在較長的時間差，此舉避免了時間差引起的價格波動，在源頭上控制了成本，有利于采購與市場的對接。從今年初到3月份，該公司實現了資源的有效銜接。同時，該公司在生產組織上將各項指標細化到班組和人頭，在工藝優化，能耗、物耗指標上更是采取了“重考核、輕獎勵”的管理辦法，使生產有序推進。此外，該公司從今年初就開始優化銷售團隊的績效考核機制，實行銷售人員（包括部長在內）收入與銷量掛鉤的制度，取消以往的保底工資制，以此來充分調動銷售人員的主觀能動性。該公司圍繞市場布局，調整銷售團隊作戰模式，采取個人作戰和團體合作的不同方法，與工程項目各層級對接，第一時間掌握信息，針對重大工程和項目全力開拓新市場。

另一方面，該公司優化銷售結構，合理制訂、調整3個區域的螺紋鋼出廠價格，根據不同區域的高鐵、高速公路等基礎設施建設項目、水電建設新開工項目對螺紋鋼的需求情況進行預測，無縫對接市場。“如果云南這家客戶合同商定每年近20萬噸的供貨量，完成全年任務的增量就有了一定的保障。”剛與客戶商談完生意的營銷部部長謝朝輝向筆者介紹道。以市場為中心，市場上需要什么品種、什么規格有效益，企業就根據現有的設備實際能力生產什么；實行最大程度保重點工程的策略，依據距離遠近，爭取就近銷售，以減少運費支出；盡量在高價區域銷售，以實現產品的利潤最大化。

此外，該公司還采用二維碼跟蹤貨物流向的新模式，讓每車貨物都可以隨時跟蹤和追溯。此舉可以查看貨物運達地是否與合同要求的地點一致，實現了貨物從出廠到運達地點90%以上的監管。此舉不但降低了管理成本，而且保證了銷售渠道的可控性，最重要的是防止不同區域經銷商出現低進高賣、擾亂市場秩序的現象。