2009—2017年，這一看似普通的歷史單元，卻因其“不普通”的事件標簽，成為酒鋼發展史上“意義非凡”的重要時期。

是什么讓企業在危機中尋到柳暗花明的一線生機？是什么令企業在發展中吹響了求新求變的號角？又是什么給滑向生死深淵的企業筑起一道堤壩？

不同的人或許有不同的答案，但有一個認識已成為共識——這8年，改革創新始終是酒鋼生存發展中最重要的一環。

于無聲處，改革一步步深化，企業在變革中逐漸“脫胎換骨”。

變革中熔鑄輝煌，艱難中彰顯成就。昨天，為了發展，我們摸索著邁開了改革創新的步伐，適時對舊有的組織構架進行變革，決策速度和管理效率得以提升，管理褪下“粗布外衣”，毫無波瀾的企業池水激起一道漣漪。

今天，為了生存，我們下決心延伸了深化改革的觸角，一切圍繞市場“說話”，新理念、新舉措、新方式作為“藥劑”，注入企業經營管理的各個環節，讓存亡邊緣的酒鋼起死回生。

明天，為了未來，我們要繼續堅持供給側結構性改革，乘著改革之風、借助改革之力，釋放巨大潛力、拓寬發展道路，向世人展現出酒鋼奮發崛起、迸發活力、潛能無限的“活水源源”。

回眸這8年，看酒鋼集團八年改革之路。

昨日·改革“不斷線”

縱觀歷史，每當一個行業或一個企業遭遇發展“瓶頸”時，靠什么才能破解困局？

答案無疑是改革。

回首來路，酒鋼深諳此理——沒有改革，處在西北戈壁這種區位環境下的企業，根本不可能談及“發展”。

調整組織結構、推進股份制改造、建立現代化企業制度、完成公司制改造……50余年來，改革從未止步。

“十五”期間，酒鋼繼續加快企業制度創新、技術創新和管理創新步伐，實施生產流程再造，實踐扁平化，構建集中一貫的管理架構，提升管理效率和創新能力，活力逐漸釋放。

然而，隨著時間的推移，市場競爭愈發激烈，革新的需求愈加迫切。特別是2008年金融危機爆發之時，酒鋼長期以來被持續高增長、高盈利的市場環境所掩蓋的問題逐一暴露，更深層次的改革呼聲再次響起。

2009年，酒鋼第六次黨代會召開，已經開始思索如何延續未來的發展之路。

解決企業的長遠發展問題，轉型是一條不可或缺的選擇，在轉型的道路上酒鋼已經并且正在進行著積極探索；而化解企業當前的矛盾和困難，除了挖潛增效等“常規牌”之外，還必須依靠一個“殺手锏”，那就是改革。

同年，酒鋼決定全面加強企業的基礎管理，對舊有的組織構架進行改革。新一輪的改革在全公司范圍內全面展開。

改革之后，每一個廠的主要任務是在完成生產計劃的同時，帶好人才隊伍和專業化管理。由此，管理變得更精、更細了，決策速度和管理效率有效提升，為應對危機提供了有力支撐。

隨著改革深入推進，很快，就有人發現，一項項看似簡單的管理舉措，卻為成為調動職工積極性、提高企業管理效率的“活力因子”——崗位設置有了新變化，技術崗位的薪酬待遇普遍高于同級行政管理崗位，每年有大批的優秀技術人才可以晉升高一級職級，2011年起，評聘首席技師成為新常態，豐厚的薪資待遇為藍領鑲上金邊；

采購管理有了新變化，2010年，酒鋼正式推出了電子采購管理系統，各分子公司采購業務全部納入酒鋼電子交易平臺運行，真正實現了“陽光采購”，酒鋼自此成為國企采購管理模式新樣板；

資本運營有了新變化，2011年，酒鋼集團財務有限公司正式成立，實現了產業資本和金融資本的有機結合。

有過大刀闊斧的“變”、有過嘗試探索的“變”、有過重頭再來的“變”，八年來，為了適應市場變化，酒鋼從未間斷改革謀發展、管理提水平的堅定步伐。

也正是有了“謀發展”的強烈訴求、抓改革的“鐵手腕”，才推動企業走向新的高度。

“十二五”開局之年，酒鋼以昂首闊步之勢邁入“雙千萬”鋼企梯隊。

今日·改革“定生死”

還未細細品味快速成長的喜悅，酒鋼便遭遇了最冷的冬天。

進入“十二五”，宏觀經濟環境和鋼鐵、電解鋁市場供求關系發生巨大逆轉，集團公司經營環境每況愈下，盈利水平持續下滑。

令人心驚肉跳的是，虧損面在持續擴大、虧損額在持續增加、負面情緒在持續蔓延……這，關乎一個企業的生死。

若不扭虧，酒鋼人無法給省委省政府交代、與酒鋼有著融資關系的銀行不會答應、翹首以待的酒鋼職工及其家屬不會甘心。更重要的是，優勝劣汰的市場法則也不會容忍一個長期虧損的企業存在。

痛定思痛，酒鋼深刻反思——自建廠以來，企業雖然從計劃經濟“脫胎”，但并未實現真正意義上的“換骨”。酒鋼的管理理念、方法和手段大多停留在“工廠時代”，各級經營管理者善于搞生產、不善于搞經營，善于守攤子、不善于闖新路，缺乏戰略思維和市場意識，管理體制機制與市場競爭嚴重脫節。

雖然經歷數次改革，但僅僅是在無瀾的池水中激起一道漣漪，并未觸及“靈魂深處”。

粗放經營模式下死氣沉沉的經營觀念，就是致命短板，困境求生亟需源源活水。

“不改革就走不下去，必須破釜沉舟推進改革，這是關乎酒鋼生死的唯一出路！”集團公司董事長、黨委副書記陳春明言語堅定。

2015年9月起，酒鋼新的領導班子客觀審視嚴峻形勢，著眼企業生存大計，以省屬五戶試點企業改革方案為指導，全面推進管理體制機制改革，為垂死掙扎的企業“刮骨療傷”。

改革立足轉變觀念、變革體制、創新機制，瞄準問題“針針見血”——以往，酒鋼法人治理體系“先天不足”，法人的職權未得到授予，不能各司其責，誰來決策、誰來管理、誰來監督，沒有標準“硬杠杠”。改革從完善法人治理結構入手，讓法治“唱主角”，制訂了《董事會權力清單》，明確了董事會的59項管理職能，清單以外的權力全部明確給總經理，實現決策權與執行權分離，形成了董事會負責戰略決策、總經理主持生產經營、經理層副職督導所轄產業板塊的管理架構。

過去，企業發展之所以止步不前，很大程度上受制于責權無序、責任缺失，市場壓力不能真正傳導，集團總部管理部門行權過多、子公司自主權不足，常常靠在集團母體懷里“等奶喝”。痛點，就在“責”字上。酒鋼改革經營管理機制，重新界定集團總部與分子公司職責權限，過去一直由原屬集團牢牢掌控的生產管理、采購、銷售、進出口等權限，毫不保留地下放，分子公司自此擁有十分寬泛的“人、財、物”管控權。

曾經，集團總部機構和二級分子公司機構設置較為龐大、管理層級過多，管理和溝通效率不高。

2015年、2016年，酒鋼兩次開展了集團總部管理機構優化工作，撤銷了職能部門內專項管理辦、科兩級機構，原辦主任、科長管理崗位取消，核減編制79名、優化人員71人；宏興股份精簡整合機關處室5個、科室12個、二級單位及項目部9個，優化管理技術人員560余人；東興鋁業核減編制439個，其他成員單位管理人員精減了20%，充實了一線生產經營力量。

此前，各分子公司由集團管著“吃喝”，哭了就“有奶喝”，造成很多管理團隊的帶頭人沒有憂患意識，缺少那一股“拼勁兒”。為應對嚴峻形勢、實現大幅減虧目標，酒鋼對經營業績考核體系進行了優化調整，對二級經營性單位負責人實施了經營責任風險抵押。考核指標為集團公司下達的年度利潤目標，完成經營目標的，給予主要負責人風險抵押金等額風險激勵；未完成經營目標的，風險抵押金歸集團所有。

不變原地轉，一變天地寬。

改革，讓肩扛各種權力的管理團隊不斷壓實責任的同時，活力也不斷迸發。

數據顯示，2016年，酒鋼集團在產量、銷售收入大幅減少的情況下，全年實現盈利20.3億元；酒鋼宏興在“收權”落實主體責任的同時，亦為基層各單位放權壓擔子，經營局面發生了翻天覆地的變化，實現了從“虧損王”到盈利6.8億元的華麗轉身；東興鋁業一舉打贏扭虧為盈“翻身仗”，過去一年盈利15.86億元，寫下了“史上之最”。

改革的逐步推進，讓原本的“一潭死水”逐漸變成了“源頭活水”。也正是由于這樣的轉變，拽著深陷泥沼的酒鋼一步步扭虧脫困。

明日·改革“進行時”

2017年4月6日，酒鋼內網上出現了一條奪人眼球的公告——“宏興股份公司關于公開競聘部分中層干部結果”。

隨著成績公示，工程建設管理處副處長、碳鋼薄板廠總工程師、不銹鋼分公司副經理等8個重要職位將迎來公開競聘“賽”出的新領導。

幾乎同一時間段，新成立的甘肅酒鋼建設集團有限責任公司也通過這樣的方式，確定了總經理人選。

“誰行誰來干！”這是酒鋼選人用人理念的重大轉變，亦是集團公司深化三項制度改革的重要突破口。

長期以來，我國國有企業的高管大都是通過行政任命的方式走馬上任的，作為一個有著近六十年發展歷史的老牌國企，酒鋼亦是如此。

2015年10月，酒鋼首次面向全體職工招聘2家單位的執行董事兼總經理；

2016年，酒鋼以全面實行子公司經營者市場化選聘推進干部人事制度改革，全年對10余個高層級經營職位實施了公開競聘；

2017年一季度，酒鋼又一次“拿出”多家分子公司的多個要職進行公開競聘。

一年有余，隨著改革的深入推進，市場化選聘已經成為酒鋼選人用人的新常態。

這并不是改革“成果”，而是企業新的“開始”。

按照陳春明董事長的思路：今后酒鋼不允許有虧損企業，虧損的企業要么關停，要么解散經營領導班子，然后按照市場化方式重新選聘。要通過市場化方式，讓那些想事、干事、干成事、不出事的員工脫穎而出。有本事的職工，今后不用依附誰、討好誰，只要有本事就會有舞臺。

改革，永遠在路上。

進入“十三五”，一舉打贏扭虧翻身仗的酒鋼并沒有駐足喘息，而是繼續加快改革創新的步伐——

國企民企“混合聯姻”，取人所長補己之短。與北京天成宏業控股公司攜手合作，成立甘肅酒鋼天成彩鋁有限責任公司，發揮國企的實力、滲透民企的活力、提升企業的競爭力，讓混合所有制改革作為一把開啟市場大門的“金鑰匙”。

創新科技研發模式，補齊產品結構短板。組建由酒鋼集團、科研院所和科技人員共同持股的混合所有制科技公司。2017年，科技公司將著眼于“降本”等關鍵環節，開展科研攻關、科技服務和科技成果轉化等工作。

加快布局結構調整，補齊產業鏈條短板。對內，加快粉礦懸浮磁化焙燒項目建設，將周邊貧礦難選礦以及長期閑置的尾礦變廢為寶；對外，實施“走出去”戰略，加快牙買加氧化鋁廠復產工作，保障酒鋼集團的氧化鋁需求量。

此外，酒鋼還圍繞市場化改革，建立產線盈利能力和現金流經濟運行監控體系，緊密跟蹤研判市場，每周對集團公司主要產線、主要品種的盈利能力和現金流進行監控、測算、分析，提升應對市場變化的能力，為企業穿上抵御風險的“黃金甲”。

改革，不能一朝一夕見成果。

從“池水無瀾”到“活水源源”，八年來，酒鋼改革創新的步伐堅定而果敢。

此時此刻，改革正在“進行時”。

它的觸角逐步深入企業肌體，為酒鋼明天、后天，乃至未來的“長青”，注入“源源活水”。