自2009年改制加盟方大集團以來，方大特鋼業(yè)績一路飄紅，且凈資產(chǎn)收益率、銷售利潤率、噸鋼材盈利水平始終處于行業(yè)第一方陣，從過去瀕臨死亡的困境中實現(xiàn)絕地反擊。如今，方大特鋼人正瞄準(zhǔn)鋼鐵行業(yè)噸材利潤第一目標(biāo)奮力前行。

究竟是何種原因讓一家地處中部省會城市，在環(huán)保、資源、運輸?shù)雀鞣矫鏇]有任何優(yōu)勢的“老大難”企業(yè)，在激烈的市場競爭中實現(xiàn)了從行業(yè)落后到行業(yè)第一方陣的巨大跨越？

定準(zhǔn)位  謀先機  “四個轉(zhuǎn)向”圖轉(zhuǎn)型

讓我們回眸到2008年1月份，方大特鋼當(dāng)月虧損9000多萬元，瀕臨“死亡”。而且企業(yè)基礎(chǔ)差、底子薄，設(shè)備老舊落后，資產(chǎn)負(fù)債率超過70%，銷售利潤率只有先進企業(yè)的1/10，其所謂的特色產(chǎn)品———彈簧扁鋼、板簧，雖產(chǎn)量規(guī)模較大，但是大而不優(yōu)不強，后續(xù)發(fā)展缺乏有力支撐。

基于對國際國內(nèi)經(jīng)濟形勢、鋼鐵行業(yè)發(fā)展趨勢的深入思考，結(jié)合企業(yè)實際情況，方大特鋼提出了“四個轉(zhuǎn)向”的發(fā)展思路。即：從追求多元化發(fā)展轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)鏈延伸發(fā)展；從追求規(guī)模轉(zhuǎn)向追求品種、質(zhì)量、效益；從追求做大轉(zhuǎn)向做精、做優(yōu)、做強，先做強后做大；從只做建筑鋼材轉(zhuǎn)向同時做工業(yè)材，最終以做工業(yè)材為主，實施以“差異化”為核心的低成本、精品、差異化組合競爭戰(zhàn)略，走差異化發(fā)展之路，打造細分市場和細分產(chǎn)業(yè)鏈龍頭企業(yè)，力爭建成全球最大的彈簧扁鋼、板簧、易切削鋼精品生產(chǎn)基地。

然而，轉(zhuǎn)型談何容易？一沒資金，二無實力。但不轉(zhuǎn)型又必定會被淘汰。

正是在企業(yè)生死攸關(guān)之際，2009年，方大特鋼進行改制，加盟方大集團。此后，方大集團傾力助推公司按照國家《鋼鐵產(chǎn)業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃》進行脫胎換骨、轉(zhuǎn)型升級的“第二次創(chuàng)業(yè)”，打響了一場轟轟烈烈的轉(zhuǎn)型之戰(zhàn)：

投入23多億元，推進企業(yè)重大技改建設(shè)，裝備水平顯著提升，其中彈簧扁鋼年產(chǎn)能提高到100萬噸；

推進兼并重組，組建懸架集團，優(yōu)化集團內(nèi)部板簧企業(yè)的采購、生產(chǎn)、銷售流程，板簧市場競爭力猛增；

與上海一金屬材料公司聯(lián)合開發(fā)新型易切削鋼，不僅新增了企業(yè)特色產(chǎn)品，且填補了國內(nèi)市場的空白；

添置3000多萬元的先進檢驗和實驗設(shè)備，為產(chǎn)品質(zhì)量檢測和新品研發(fā)奠定基礎(chǔ)。

8年來，方大特鋼完全擺脫了特色產(chǎn)品大而不優(yōu)、大而不強的弱勢局面，彈簧扁鋼、板簧、易切削鋼三大特色產(chǎn)品國內(nèi)市場占有率穩(wěn)居前列，彈簧扁鋼占據(jù)國內(nèi)市場半壁江山。

抓創(chuàng)新  求變革  “小老弟”絕地反擊

在動輒就千萬噸產(chǎn)能的鋼鐵行業(yè)，僅有300多萬噸產(chǎn)能的方大特鋼只是“小老弟”，如何才能和大企業(yè)抗衡？

“小有小的優(yōu)勢，小可以做得更精”“要從精細化管理入手降成本”，方大集團董事局主席方威的一番話，給方大特鋼的發(fā)展定位指出了明確的方向。不僅如此，方威還親自帶隊，分批將公司中層管理人員、技術(shù)人員送往德國巴登鋼廠取經(jīng)。2015年，在行業(yè)最困難時期，方威提出了方大特鋼“噸鋼材成本再降150元”的攻堅目標(biāo)。當(dāng)年年底，方大特鋼超額實現(xiàn)降本目標(biāo)。

方大特鋼將企業(yè)內(nèi)部各環(huán)節(jié)管理做精、做實，充分發(fā)揮新體制、新機制的優(yōu)勢，立足內(nèi)部變革創(chuàng)新，以降成本為目標(biāo)，精細各項管理，提升工作效率和經(jīng)濟效益。

一是完善小改小革管理。方大特鋼將小改小革工作與修舊利廢、消化庫存積壓物資相結(jié)合，與工藝優(yōu)化相結(jié)合，與鍛煉員工隊伍相結(jié)合，與解決現(xiàn)場實際問題相結(jié)合，與管理創(chuàng)新相結(jié)合，從而促進生產(chǎn)經(jīng)營、降本增效、環(huán)境整治和員工技能提升，每年產(chǎn)生的直接效益是投入資金的3~5倍。僅2016年，方大特鋼全年實施小改小革就達1397項，修舊利廢7515項次，產(chǎn)生經(jīng)濟效益7585.91萬元。

二是從供給側(cè)入手，研發(fā)、生產(chǎn)市場需要的產(chǎn)品，滿足用戶個性化需求。近幾年，方大特鋼共研發(fā)出17個品種、300多個規(guī)格彈簧扁鋼新品，成為國內(nèi)品種規(guī)格最全、產(chǎn)能最大的彈簧扁鋼生產(chǎn)企業(yè)。同時，每年投入幾千萬元用于科技攻關(guān)，并強化知識產(chǎn)權(quán)保護，有效專利數(shù)由改制前的3項達到了目前的158項。

三是以打造智能化、信息化工廠為目標(biāo)，提升傳統(tǒng)管理水平。方大特鋼著力推進整體產(chǎn)銷及鋼后MES（制造執(zhí)行系統(tǒng)）、ERP（企業(yè)資源系統(tǒng)）及財務(wù)管理模塊、設(shè)備信息管理系統(tǒng)等信息化建設(shè)，以及遠程物資計量、遠程監(jiān)控?zé)o人值守鐵路道口、設(shè)備運行遠程監(jiān)控操作等一系列自動化、智能化改造，逐步形成了具有特鋼特色的、較完整的兩化融合體系。

四是創(chuàng)新營銷模式，打造采購銷售新平臺。方大特鋼與方大集團內(nèi)兄弟企業(yè)開展聯(lián)合采購和產(chǎn)品銷售，新的貿(mào)易平臺增強了企業(yè)話語權(quán)，每年可為企業(yè)降成本上億元。同時，他們積極構(gòu)建懸架集團采購與銷售平臺，形成了自身板簧優(yōu)勢；試水電商銷售，積極尋求新的銷售模式，初嘗勝果。

近年來，方大特鋼成本一降再降。2016年，原燃料采購降本增效1.32億元，備品備件采購資金降低1.38億元；該公司“鋼筋（Ⅲ級）單位制造成本”“轉(zhuǎn)爐連鑄低合金鋼方坯單位制造成本”兩項主要產(chǎn)品的單位制造成本，在全國大中型鋼鐵企業(yè)排名中位列前三。

近期，方大特鋼將與萍安鋼鐵、九江鋼鐵之間開展“對標(biāo)賽馬”。方大特鋼將從采購、銷售、生產(chǎn)、費用控制、技術(shù)攻關(guān)、配煤配礦等環(huán)節(jié)進行系統(tǒng)分析，分解指標(biāo)，自我加壓，管好市場銷售和采購“兩頭”，控制“中間”生產(chǎn)成本，實施全方位、全過程、立體式降成本。

轉(zhuǎn)觀念  創(chuàng)思路  “黨建文化”聚能量

方大集團有半個多世紀(jì)的國企身份，有著深厚的黨建工作基礎(chǔ)，加盟方大集團后，及時導(dǎo)入方大集團“黨建為魂”的企業(yè)文化，公司黨建工作得到了進一步加強。

方大特鋼變了，變成民營企業(yè)了，變得企業(yè)效益好了，變得員工收入提高了，變得能承擔(dān)更多的社會責(zé)任了；方大特鋼又沒有變，這里基層黨組織依然健全，黨建工作依然如火如荼，干部員工思想與時俱進。

方大特鋼的黨建始終以生產(chǎn)經(jīng)營為中心，每年都會根據(jù)行業(yè)形勢和企業(yè)實際，精心組織策劃主題思想教育活動。改制之初，該公司黨委就組織開展了“轉(zhuǎn)觀念、創(chuàng)思路，適應(yīng)新體制、迎接新挑戰(zhàn)”和“轉(zhuǎn)觀念、創(chuàng)思路、強素質(zhì)、創(chuàng)佳績”主題思想教育活動；2012年，開展了“反驕破滿，挑戰(zhàn)極限，再創(chuàng)輝煌”主題教育；2015年，開展了“認(rèn)識新常態(tài)，迎接新挑戰(zhàn)，打破發(fā)展瓶頸，突破‘天花板’，投身三次創(chuàng)業(yè)”主題教育；2017年，開展了“超越自我、實事求是、敢于擔(dān)當(dāng)、勇于負(fù)責(zé)”主題教育。每一次的主題教育活動都是一次上下的“思想大攪動”過程，這種“自上而下”與“自下而上”良性互動，讓大家逐步樹立起了適應(yīng)企業(yè)改革發(fā)展的市場觀、效益觀、成本觀、收入觀和競爭觀。

“觀念一變天地寬”，干部員工的工作思路更開闊，工作責(zé)任感和主動性極大增強，成本節(jié)約意識在員工日常工作中處處得到體現(xiàn)。翻閱《方大特鋼》報，《煉鐵廠自己動手修補路沿石》《焦化廠優(yōu)化干熄焦設(shè)備性能提高發(fā)電效率》《物流儲運中心頂替廠外外委零星運輸業(yè)務(wù)》等一篇篇報道映入眼簾。