隨著“彎道超車”戰略的制定和金融危機的爆發，規模上不斷壯大的華菱鋼鐵，卻犯上了“大企業病”。

近幾年，曹慧泉的職位一直在轉換，從華菱鋼鐵總經理到兼任集團旗下華菱漣鋼總經理，再到集團擔任董事長又兼任集團旗下華菱湘鋼總經理，每一次角色的轉換，都伴隨著一場疾風驟雨般的刮骨療毒。

華菱鋼鐵集團，曾經領銜中國鋼鐵工業的第二梯隊，在引資全球最大鋼鐵巨頭安賽樂米塔爾后，一度被業界認為是“最有希望通過技術跨越顛覆國內鋼鐵業規模擴張的固有發展模式”。

然而，隨著“彎道超車”戰略的制定和金融危機的爆發，規模上不斷壯大的華菱鋼鐵，卻犯上了“大企業病”，不僅各項工藝成本指標從行業排名前十后退到后幾名，旗下企業的經營狀況也紛紛亮起了紅燈。

2010年年底，華菱鋼鐵爆出26億元的巨虧，其中控股子公司華菱漣鋼的虧損就達26.67億元，一年后，另一家控股子公司華菱湘鋼的經營也步入50年最低點，干部心態失衡，員工士氣低落，企業內部的管理處于失控狀態。

這就是曹慧泉當時面臨的處境，其實也是眾多陷入困境的國有大中型鋼鐵企業的縮影，不過，在歷經5年的低迷后，華菱終于在2013年實現扭虧為盈，快報數據顯示，集團全年實現利潤12.9億元，同比增長37.7億元。

2010年下半年，時任華菱鋼鐵總經理的曹慧泉和副總汪俊先后“空降”華菱漣鋼，分任總經理和黨委書記，各種復雜的利益鏈條、裙帶關系，管理混亂，腐敗叢生，這是他們當時面臨的窘境。

通常情況下，國企領導人可以將企業經營難題歸罪于市場環境、歷史包袱、資源稟賦等客觀因素，但曹和汪卻選擇直面問題：到任后的一個多月，每天的節奏就是召集不同的干部員工進行座談，每日的調研時間超過十個小時。

“價值成百上千萬元的物資摻雜使假，材料采購價格翻上幾倍甚至幾十倍，內部有‘蛀蟲’”“上百噸的物資和產成品不翼而飛，偷運銷‘一條龍’交易就在生產現場進行，漏洞就像篩子眼”“產品質量問題層出不窮，客戶異議得不到快速響應”……一個個問題通過調研暴露出來。

當時，華菱漣鋼部分領導干部、管理人員、一些敏感崗位人員的親屬，在當地注冊的各類鋼材貿易公司就多達數十家，業務對象無一不指向華菱漣鋼。由于缺乏透明的招標程序，一些備件材料的采購比市場價高出幾倍甚至幾十倍。

因此，拯救華菱漣鋼，就是要切斷一切利益裙帶關系，其內部刊物《漣鋼報》罕見地直接將中層以上管理人員親屬與公司生意往來的情況公開。

結果是，6名公司領導、10名中層干部、108名基層管理和敏感崗位人員通過自查自糾，切斷了各自親屬在華菱漣鋼的業務。

之后，嚴禁中高層管理人員及其親屬經營本單位生意的禁令也陸續出臺，曹和汪還對華菱漣鋼的采購、銷售、財務、審計等敏感崗位進行大規模的交流、輪換，清理、淘汰不合格供應商，并把領導干部的職務消費、模擬年薪及公司項目招標等情況“曬”到內部網接受監督。

此后，對領導干部的“開刀”和加壓，開始陸續在華菱集團旗下的其他鋼廠推行，比如華菱湘鋼精簡了20%的兩級機關人員，干部到一線當工人變成了尋常事；華菱衡鋼則連續兩年每年減少管理人員10%，2012年減少中層管理人員19個，2013年又減少了12個。

“‘干部能上能下，人員能進能出’看起來是很清楚的道理，但在國企里面實踐起來卻是很有難度。”華菱衡鋼黨委書記許平忠對《第一財經日報》記者指出，“過去兩年，被淘汰的中層管理人員也有通過各種關系來說情的，但我和總經理都態度堅決，同樣的崗位，你做得更好那就在崗，別人做得更好那就讓位。”

除了從人入手，華菱還從組織架構的調整中加強管控。最初，華菱集團是由湘鋼、漣鋼和衡鋼重組而來，整合后，總部對于三大子公司的管理主要是在戰略規劃、資本運作和領導班子三個方面，更多的是宏觀指導，而如今則從戰略管控變為運營管控，強化在采購環節、消耗指標以及安全質量等方面的考核。

比如占成本重要比重的原材料采購，以前就是三家子公司分別進行，2012年，集團成立了進口礦采購中心，2013年又對煤、焦、國內礦實施集中采購。由于采購規模增加，話語權隨之增大，與供應商的議價能力也大幅度提升。截至2013年11月份，華菱的煤、焦、國內礦采購成本與行業先進水平縮小差距4.83億元，僅在進口礦采購上，公司就節約了1.8億元的成本。（來源：第一財經網）