朝陽鋼鐵是鞍鋼股份全資子公司。2010年建成投產之初，該公司因國際金融危機陷入虧損。截至2015年末，該公司累計虧損60億元，資產負債率達到130.1%，被國務院國資委列為“僵尸企業”，瀕臨破產。2015年底，鞍鋼集團決定對朝陽鋼鐵實施契約化承包經營，直擊企業痛點，穿透式“處僵治困”。大刀闊斧的改革開始了。2016年，該公司成功實現扭虧為盈，從那以后經營業績連續4年提升。2019年，該公司資產負債率由2015年的130.1%降至22.2%，勞動生產率由2015年的904噸鋼/人·年提高到1209噸鋼/人·年。在企業效益持續向好的同時，職工收入也得到了大幅提升，職工獲得感顯著增強。

充分放權為企業“松綁解套”

2015年末，鞍山鋼鐵以建立市場化機制為核心，出臺了《朝陽鋼鐵承包經營實施方案》，下放采購、銷售、研發、機構設置、選人用人和薪酬分配6項權利，將朝陽鋼鐵確定為“責任封閉、自主經營”的一級經營主體，著力破除制約企業發展的體制機制障礙；要求朝陽鋼鐵按照“簡化、瘦身、放權、搞活”的原則，實施改革，構建適應市場競爭的高效管理體制和運行機制。鞍山鋼鐵回歸股東角色，重點管班子、管資本、管重大決策、管考核、管監督，為朝陽鋼鐵降壓減負。

在朝陽鋼鐵控虧、減虧、扭虧的進程中，鞍鋼集團、鞍山鋼鐵兩級公司不斷為企業“松綁解套”，不斷優化朝陽鋼鐵資產結構，從根本上降低了資產負債率和利息支出，有力提升了朝陽鋼鐵抗危機、耐“寒冬”的能力。同時，鞍鋼集團、鞍山鋼鐵兩級公司先后選派優秀領導干部、技術專家33人次到朝陽鋼鐵擔任重要職務，采取專家輔導、定向培訓等方式幫助其解決關鍵性技術難題。

變革體制機制激發內生活力

一是建立內部市場主體。朝陽鋼鐵按照“模擬法人”經營模式重新對內設機構進行頂層設計，使工廠由“執行型”轉向“經營型”、部門由“管控型”轉向“服務型”。同時，該公司完善了價格、利潤等經營績效評價體系，實現了產品“商品化”轉移，使各單位成為“獨立核算，分灶吃飯”的內部市場主體，并通過簽訂契約化承包經營合同，實現責任和權利對等，破解了體制不優、機制不活、動力不足等難題。

二是建立精干管理體制。該公司機關實行“大部制”，撤銷77個內設科室，壓縮了管理層級，管理技術崗位精簡47.6%，生產服務崗位精簡30.2%。崗位人員由部門長直接管理，機關崗位、工區由廠領導直接管理，實現了高度扁平化和深度專業化管理，解決了管理中存在的層級過多、職責不清、“頭重腳輕”等問題。

三是建立高效運行機制。該公司按“崗位靠競爭，收入靠貢獻”的原則進行人事、用工和收入“三項制度”改革。通過逐級、逐崗全員競聘，該公司初步解決了人員冗余和效率低下問題。同時，該公司打破“大鍋飯”，建立差異化薪酬分配體系：公司內部承包團隊按公司效益、本單位績效和承包指標分配薪酬，基層員工按公司績效考核評價體系執行，各層級人員按完成業績上不封頂考核激勵機制執行。通過“重精準、嚴考核、強激勵、硬約束”，該公司激發了企業內生活力。

緊抓“4個導向”

朝陽鋼鐵緊抓“4個導向”，對標先進，成功實現降本增效。

一是以目標為導向。該公司開展全流程對標，借鑒先進經驗。2019年，該公司噸鋼成本降低112元，成本競爭力顯著提升。

二是以業績為導向。該公司深化經營承包、全員績效、項目激勵等機制，通過預算引領、項目拉動，提升全員創新能力，實現企業降本、員工增收“雙贏”，營造出“人人變革，全員創新”的氛圍。

三是以問題為導向。該公司堅持精益生產方向不動搖，實現工序內指標突破、工序間無縫對接。2019年，該公司質量異議率、噸鋼質量損失等7項質量指標和綜合焦比、綜合能耗等8項單耗指標均創歷史最好紀錄。

四是以效果為導向。該公司通過運用經營模型將經營活動模塊化、模式化，確保企業效益最大化。2019年，該公司庫存降低19.3%，配煤、配礦結構分別調整20次和36次，綜合采購成本降低1.2億元。