實行成本日通報、周分析、月總結。該部每日通報前一天各工序成本，時刻跟蹤管控成本完成情況。每周一通報上一周成本情況，根據比對每周成本指標的變化，查找需要管控的重點。每月召開成本分析會，梳理成本盈虧的因素，制定有效措施加以改進。

建立工序間市場化運行機制。該部打破固有思維模式，出臺了《煉鐵部內部事故成本索賠制度》，使工序間因事故而造成的成本損失有了解決渠道，提升了工序間協作水平。

完善績效管理辦法。該部改變科級干部固定系數，每月根據成本、效益完成情況核定系數，樹立工作看業績、收入靠成績的分配觀念，激勵科級干部勇于擔責、主動作為。建立內部勞務市場。針對因環保造成部分產線停限產的情況，建立內部勞務市場，鼓勵停限產產線職工在煉鐵部內部和公司其他單位承擔工作任務，盤活停限產人力資源，變“等活干”為“找活干”。

量化定制全員月度KPI考評體系。該部將職工收入與本車間、科室工作業績結合，與自身承擔的成本、效益指標完成情況掛鉤，對職工進行績效打分，并折算成獎金進行分配，收入“不搞一刀切、不吃大鍋飯”，引導和激勵干部職工把生產的重心集中到降本增效上來。

開展勞動競賽。該部重新修訂3—12月份產線提升“先鋒號”競賽實施細則，重新核定各單位爐機“先鋒號”競賽指標，突出關鍵環節，以鐵水效益最優、技術指標先進、爭創利潤為工作目標，引導和激勵干部改善指標降低成本。同時，在全體干部職工中開展提合理化建議活動，每月征集、每月評審、每月實施，形成閉環，將全員的智慧和能量轉化為應對市場、降低成本、增創效益的有效途徑和強大合力。