實(shí)行成本日通報(bào)、周分析、月總結(jié)。該部每日通報(bào)前一天各工序成本，時刻跟蹤管控成本完成情況。每周一通報(bào)上一周成本情況，根據(jù)比對每周成本指標(biāo)的變化，查找需要管控的重點(diǎn)。每月召開成本分析會，梳理成本盈虧的因素，制定有效措施加以改進(jìn)。

建立工序間市場化運(yùn)行機(jī)制。該部打破固有思維模式，出臺了《煉鐵部內(nèi)部事故成本索賠制度》，使工序間因事故而造成的成本損失有了解決渠道，提升了工序間協(xié)作水平。

完善績效管理辦法。該部改變科級干部固定系數(shù)，每月根據(jù)成本、效益完成情況核定系數(shù)，樹立工作看業(yè)績、收入靠成績的分配觀念，激勵科級干部勇于擔(dān)責(zé)、主動作為。建立內(nèi)部勞務(wù)市場。針對因環(huán)保造成部分產(chǎn)線停限產(chǎn)的情況，建立內(nèi)部勞務(wù)市場，鼓勵停限產(chǎn)產(chǎn)線職工在煉鐵部內(nèi)部和公司其他單位承擔(dān)工作任務(wù)，盤活停限產(chǎn)人力資源，變“等活干”為“找活干”。

量化定制全員月度KPI考評體系。該部將職工收入與本車間、科室工作業(yè)績結(jié)合，與自身承擔(dān)的成本、效益指標(biāo)完成情況掛鉤，對職工進(jìn)行績效打分，并折算成獎金進(jìn)行分配，收入“不搞一刀切、不吃大鍋飯”，引導(dǎo)和激勵干部職工把生產(chǎn)的重心集中到降本增效上來。

開展勞動競賽。該部重新修訂3—12月份產(chǎn)線提升“先鋒號”競賽實(shí)施細(xì)則，重新核定各單位爐機(jī)“先鋒號”競賽指標(biāo)，突出關(guān)鍵環(huán)節(jié)，以鐵水效益最優(yōu)、技術(shù)指標(biāo)先進(jìn)、爭創(chuàng)利潤為工作目標(biāo)，引導(dǎo)和激勵干部改善指標(biāo)降低成本。同時，在全體干部職工中開展提合理化建議活動，每月征集、每月評審、每月實(shí)施，形成閉環(huán)，將全員的智慧和能量轉(zhuǎn)化為應(yīng)對市場、降低成本、增創(chuàng)效益的有效途徑和強(qiáng)大合力。