打破高管“保險箱”、“鐵交椅”，中層干部實(shí)施業(yè)績考核與末位淘汰

華菱集團(tuán)按照“先班子后個人、先中高層領(lǐng)導(dǎo)后一般管理人員、先機(jī)關(guān)后基層”的原則，通過領(lǐng)導(dǎo)人員的表率作用深入推進(jìn)三項(xiàng)制度改革，“瘦身減負(fù)”為企業(yè)贏得市場競爭的優(yōu)勢。先后出臺了《華菱集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人員管理暫行辦法》、《“三鋼”領(lǐng)導(dǎo)人員管理辦法》、《集團(tuán)總部中層管理人員管理辦法》，同時指導(dǎo)各子公司制定相應(yīng)層面的改革政策，從領(lǐng)導(dǎo)人員入手，以上率下，推動用人制度改革。建立了以經(jīng)理人任期評價、年度評價和重大事件評估相結(jié)合的考評制度，打破高管“保險箱”、“鐵交椅”觀念，對中層干部實(shí)施業(yè)績考核與尾數(shù)淘汰，三年內(nèi)擬減少高中管人員30%以上，今年已調(diào)整了集團(tuán)及主體子公司7名領(lǐng)導(dǎo)人員的任職，精減比例為18%。精減中層管理人員21人；同時配合全面清退勞務(wù)用工、推行智能制造、實(shí)行工序整合、配套實(shí)施內(nèi)部退養(yǎng)、鼓勵創(chuàng)業(yè)等員工分流安置措施，精減基層管理和一般管理人員466人，精減分流崗位人員3167人。精減下來的同志，都得到了妥善安排。

在改革中公司強(qiáng)調(diào)“以奮斗者為本”的價值導(dǎo)向，通過深入細(xì)致的思想工作和競聘上崗等公平競爭方式，保證了改革的平穩(wěn)推進(jìn)。以企業(yè)效益為核心，出臺了實(shí)施分層分類差異化薪酬考評體系。實(shí)行全員薪酬與公司效益直接掛鉤，出現(xiàn)虧損時，各級人員薪酬下降10-50%。今年1-2月，包括集團(tuán)高管在內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)人員全部只拿基本生活費(fèi)。

“帽子、票子”與項(xiàng)目掛鉤，挖潛增效再加壓

全員發(fā)動，群策群力。華菱集團(tuán)今年確定了挖潛增效8大類20多個項(xiàng)目，并層層分解成若干個實(shí)施子項(xiàng)目，明確了責(zé)任人、時間節(jié)點(diǎn)以及項(xiàng)目推進(jìn)機(jī)制，力爭在前3年累計挖潛增效160多億元的基礎(chǔ)上，再挖潛75億元。為確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，實(shí)行項(xiàng)目制推動與干部的“帽子”、“票子”掛鉤，要求硬碰硬把成本降下來。今年1-4月份，“以高爐為中心的精益生產(chǎn)體系建設(shè)項(xiàng)目”增產(chǎn)創(chuàng)效8590萬元，“增加自發(fā)電量項(xiàng)目”累計創(chuàng)效1.5億元。

“三供一業(yè)”分離移交改革提速，每年力爭減負(fù)3.4億元

在湘鋼2015年成功“破冰”水電改造移交的基礎(chǔ)上，2016年華菱集團(tuán)“三供一業(yè)”分離移交改革目標(biāo)進(jìn)程再提速，要求湘鋼全面完成水、電改造移交，漣鋼、衡鋼啟動改造并部分完成移交，同時有序推進(jìn)物業(yè)管理、社區(qū)管理社會化，力保2017年整體完成。通過這一輪改造移交供電4.34萬戶、供水4.64萬戶、供氣1.54萬戶，以及其他企業(yè)辦社會職能的移交或社會化管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)減負(fù)3.4億元/年。

精簡管理層級，整合機(jī)構(gòu)

在省國資委的支持和推動下，華菱集團(tuán)4名外部董事已到位履職，成為省國資系統(tǒng)首家實(shí)施以外部董事占多數(shù)的規(guī)范董事會建設(shè)的單位(尚有一名外部董事暫未到位)，戰(zhàn)略管理委員會等4個專門委員會已設(shè)立并運(yùn)行，為提高公司決策效率、規(guī)范公司自治奠定了基礎(chǔ)。同時公司還按照“三個一批”整合發(fā)展業(yè)務(wù)單元，按照“三級法人、兩級管控”的組織架構(gòu)的基本思路和原則，正全面開展集團(tuán)內(nèi)產(chǎn)業(yè)歸并與資產(chǎn)重組工作，并積極推進(jìn)部分子公司進(jìn)行混合所有制改革與經(jīng)營者、員工持股試點(diǎn)，切實(shí)提高經(jīng)營效率；機(jī)構(gòu)整合也在穩(wěn)步推進(jìn)，如華菱湘鋼公司機(jī)關(guān)精減5個部室和47個科室。