全面深化國(guó)企改革對(duì)國(guó)有資本價(jià)值創(chuàng)造提出了新要求，中央就“去產(chǎn)能”“去僵尸企業(yè)”“供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革”進(jìn)行了一系列戰(zhàn)略部署。面對(duì)鋼鐵行業(yè)進(jìn)入長(zhǎng)周期冰河期這一行業(yè)大勢(shì)，寶鋼作為鋼鐵業(yè)龍頭企業(yè)，一方面，對(duì)做強(qiáng)做優(yōu)中國(guó)鋼鐵業(yè)責(zé)無(wú)旁貸，必須為提高產(chǎn)業(yè)集中度作出貢獻(xiàn)；另一方面，作為國(guó)有資本的授權(quán)經(jīng)營(yíng)者，具備改組為國(guó)有資本投資運(yùn)營(yíng)公司的條件，需要通過(guò)總部開(kāi)展投融資、產(chǎn)業(yè)培育、資本整合等業(yè)務(wù)活動(dòng)，促進(jìn)自身的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，同時(shí)推動(dòng)鋼鐵業(yè)的產(chǎn)業(yè)聚集和轉(zhuǎn)型升級(jí)，優(yōu)化國(guó)有資本布局結(jié)構(gòu)，以資本的價(jià)值管理為實(shí)現(xiàn)國(guó)有資本的保值增值提供保障。
從成功的國(guó)內(nèi)外資本投資公司運(yùn)營(yíng)實(shí)踐看，大集團(tuán)總部普遍借助于業(yè)務(wù)部門(mén)來(lái)實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造能力的提升。比如，華潤(rùn)、招商局、中糧、巴西石油等公司的總部，除了保留傳統(tǒng)職能管理，還增加了從事資本運(yùn)營(yíng)的業(yè)務(wù)部門(mén)。它們通過(guò)實(shí)施股權(quán)運(yùn)作、市值管理，提升存量資本股權(quán)價(jià)值；通過(guò)資產(chǎn)處置、有序進(jìn)退，優(yōu)化產(chǎn)線(xiàn)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)；通過(guò)整合同類(lèi)資源，推進(jìn)子公司協(xié)同，創(chuàng)造協(xié)同效益；通過(guò)開(kāi)展投融資、產(chǎn)業(yè)培育進(jìn)入新領(lǐng)域，創(chuàng)造新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。為適應(yīng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的巨變，寶鋼也到了轉(zhuǎn)型發(fā)展的十字路口，集團(tuán)總部必須率先變革，通過(guò)資本運(yùn)營(yíng)提升價(jià)值創(chuàng)造能力，實(shí)現(xiàn)從戰(zhàn)略管控型總部向價(jià)值創(chuàng)造型總部的轉(zhuǎn)型。
按照國(guó)務(wù)院國(guó)資委的改革方向，寶鋼未來(lái)成為國(guó)有資本投資運(yùn)營(yíng)公司試點(diǎn)后，總部將承擔(dān)國(guó)有資本的“出資人”和“投資人”雙重角色，因此，改革后的總部應(yīng)具有“分類(lèi)管控、資本投資、協(xié)同整合、服務(wù)創(chuàng)新”四大功能。
作為“出資人”，總部應(yīng)具有“分類(lèi)管控”功能。未來(lái)在國(guó)資管理體制改革的大框架下，總部將對(duì)授權(quán)范圍內(nèi)的國(guó)有資本履行出資人職責(zé)，對(duì)其整體經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行管理。總部的價(jià)值創(chuàng)造將依賴(lài)于分類(lèi)管控功能，通過(guò)規(guī)范的子公司治理結(jié)構(gòu)，采取分類(lèi)管控模式，在更好貫徹股東意圖的同時(shí)，進(jìn)一步激發(fā)子公司的盈利能力，提升國(guó)有資本價(jià)值。
作為“投資人”，總部應(yīng)具有“資本投資、協(xié)同整合、服務(wù)創(chuàng)新”的功能。總部的價(jià)值創(chuàng)造將借助于三大功能：其一是資本投資，通過(guò)開(kāi)展不同形式的資本投資運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)，提升國(guó)有資本的流動(dòng)性，實(shí)現(xiàn)國(guó)有資本保值增值；其二是協(xié)同整合，通過(guò)充分發(fā)揮資源配置功能，推動(dòng)同類(lèi)資源整合，推進(jìn)成員單位協(xié)同運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體價(jià)值最大化；其三是服務(wù)創(chuàng)新，通過(guò)創(chuàng)新拓展服務(wù)領(lǐng)域，打造開(kāi)放式服務(wù)平臺(tái)，提升服務(wù)水平，挖掘服務(wù)價(jià)值。
因此，為打造價(jià)值創(chuàng)造型總部，集團(tuán)總部在功能上需要加快培育和強(qiáng)化分類(lèi)管控、資本投資、協(xié)同整合以及服務(wù)創(chuàng)新等四大功能。
總部四大功能的實(shí)現(xiàn)將主要借助于兩種模式：一類(lèi)是非常態(tài)化的，將采取項(xiàng)目化運(yùn)作模式，業(yè)務(wù)部門(mén)以清晰的運(yùn)作機(jī)制和管理模式推進(jìn)資產(chǎn)證券化、資產(chǎn)重組、投資并購(gòu)等典型投資運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)各產(chǎn)業(yè)板塊內(nèi)的提質(zhì)增效，為逐步提高資本流動(dòng)性和增值打造堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，最終以項(xiàng)目化模式實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造。另一類(lèi)是常態(tài)化的，將通過(guò)積極股東模式，明確對(duì)出資企業(yè)分類(lèi)管控，完善授權(quán)體系，規(guī)范治理，提升管理效率和競(jìng)爭(zhēng)力，最終以積極股東模式提升子公司價(jià)值創(chuàng)造。
打造價(jià)值創(chuàng)造型總部，總部的每個(gè)崗位都應(yīng)該是價(jià)值創(chuàng)造之崗位，總部的每個(gè)員工都應(yīng)該是價(jià)值創(chuàng)造之員工。干部要徹底摒棄“無(wú)過(guò)便是功”的退縮求全心態(tài)，自覺(jué)對(duì)照“無(wú)功便是過(guò)”的價(jià)值評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，帶頭樹(shù)立干事創(chuàng)業(yè)的精神狀態(tài)，敢于作為，敢于擔(dān)當(dāng)，帶領(lǐng)員工奮發(fā)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)。員工要以在總部工作為榮，以為總部創(chuàng)造價(jià)值為榮，不斷提高戰(zhàn)略思維能力和業(yè)務(wù)實(shí)戰(zhàn)能力，積極參加項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，在創(chuàng)造價(jià)值中實(shí)現(xiàn)與企業(yè)共同發(fā)展。