夯實基礎 提供堅實保障

一直以來，“為計劃而生產，為生產而銷售”的傳統模式極大地抑制了集團裝備潛能和產品創效能力的提升。為扭轉這一局面，集團圍繞“市場”和“產品”兩個關鍵，下決心顛覆傳統，建立起“為銷售而生產，為客戶而銷售”的全新模式，以營銷系統變革和銷售模式的重大改變為突破口，推動集團生產組織模式轉變，進而最大限度地釋放裝備潛能，提升產品競爭力。

由此，集團全面推行了大客戶經理制，成立了客戶服務中心。

對于“大客戶經理”我們并不陌生。我們也推行大客戶經理制，這并不難。

然而，在鋼鐵工業發展歷程中，傳統營銷模式在特定時代曾經發揮了不可替代的作用。營銷習慣已然形成，傳統觀念根深蒂固。要想戛然而止，以大客戶經理制取而代之，深諳銷售之道的營銷人員深知這并非易事。

“河鋼只要想干的事，就一定能夠干好。面對困難和挑戰，我們只要按照既定思路和方向，迎難而上，大膽變革，堅定不移、不折不扣地強力推進工作，就一定能夠實現我們的目標！”于勇董事長一席話堅定了大家的信心和決心。

“必須堅定信念。”集團客戶服務中心以壯士斷腕的勇氣和決心，迅速理清了頭緒，確定了“服務、創新、高效、開放、共享”的發展理念，并在這一理念引領下，秉持“實、快、好”的作風，各項工作全面推開。他們摸清了集團產線、產品和客戶現狀，為子公司找準產線產品定位、優化客戶結構、調整品種結構奠定了堅實基礎。

摸清了“家底”，對應的重點終端客戶也就了然于胸。集團兩級客戶服務中心綜合集團重點產線、產品、客戶等多維信息，在全集團一共設立了181個大客戶經理，并為每一個大客戶經理配備了由包含技術、生產、業務等專業人員組成的支撐團隊，為集團重點客戶提供“一站式”的材料解決方案服務。為了規范對客戶經理及其團隊的管理，集團客戶服務中心制定了《河鋼集團客戶經理及團隊管理辦法(試行)》，對集團和子公司兩級客戶服務中心的職責進行了定位，明確了客戶經理及團隊職責和人員配備要求等。

登陸過CRM（客戶關系管理系統）的人都會被其美觀的界面和強大的功能所吸引。為了保障大客戶經理團隊作用的有效發揮，實現對內管理、對外服務的雙提高，集團客戶服務中心趁熱打鐵，在集團戰略企劃部的組織下，與河鋼云商共同開發了CRM系統。在這里，內部用戶能夠查看銷售數據、客戶檔案和需求，并進行相關業務管理等；外部客戶可以簽訂電子合同、查閱電子質保書，進行各項業務查詢及咨詢反饋等功能。通過此系統，對內，實現了集團銷售數據的全線貫通，強化了管理；對外，形成了統一的客戶服務界面，提升了客戶服務水平。

攻堅克難 叩開高端之門

一年來，集團客戶服務中心在集團各子公司和有關部門的密切配合下，將精準調研作為摸準市場脈搏的重要手段之一，通過走訪客戶獲得一手數據，為集團打入高端客戶、走進高端市場打下了堅實基礎。

集團客戶服務中心成立之初，總經理郭新科就帶隊奔赴華北、華東、華南、西南等重點區域的300余家重點終端客戶進行了精準市場調研，形成調研報告100余份，充分了解了重點客戶、重點區域用鋼需求。

在此基礎上，大客戶經理重點攻關優質高端客戶，依靠“嵌入式”服務，逐漸贏得了西門子、海爾、鄭煤機、美卓、金橋、徐工、北汽福田等重點客戶的信任，成為集團友好的合作伙伴。

一段時間里，集團客戶服務中心副總經理張彩東成了西門子（中國）的“常客”。在集團各子公司和鋼研總院的配合下，他帶領由營銷、技術、生產等骨干組成的團隊多次深入西門子現場，詳細了解該企業用鋼需求，在產品試用階段，對存在的問題一個數據一個數據地分析，一個環節一個環節地解決。經歷無數次的嘗試和努力，今年2月份，集團與西門子完成了首單合同，開啟了雙方合作之旅。集團客戶服務中心隨即組建了專門的技術服務團隊，持續不斷地與西門子進行直接溝通，幫助解決了鍍鋅板鋅層厚度、涂油量等技術規范問題，為對方修訂鋼材技術規范提供技術支撐。貼心、周到的服務和質量穩定的產品，最終贏得了西門子的信任，使集團成為了西門子的優選供應商。

而說起集團高端產品成功“打入”鄭煤機，至今都讓集團客戶服務中心市場開發部相關人員津津樂道。

鄭煤機是中國煤炭綜采綜掘設備制造的領軍企業，也是中國最大的液壓支架制造商。一直以來，鄭煤機高強板等高端產品有著穩定的供貨渠道，集團雖經嘗試效果并不理想。為打破這一僵局，集團客戶服務中心派出由大客戶經理及河鋼邯鋼銷售、技術人員等組成的服務團隊深入鄭煤機生產一線，時刻關注其用鋼標準與需求。集團客戶服務中心以產品質量穩定性和售后服務為突破口，為鄭煤機量身定做系統工藝方案，借助“煤鋼機”聯保模式，在多家競爭對手競相逐鹿的背景下，一舉拿下了Q550高強鋼合同，并獲得Q690高強板在鄭煤機母材性能測試機會。“今后高強板我們就用河鋼的。”憑靠對產品質量的孜孜追求和對客戶的優質服務，集團產品博得了用戶的高度贊許。

對待客戶和產品的態度決定了企業產品的價值。客戶服務團隊貼近河鋼新材海爾特鋼，通過保姆式的服務，提升河鋼產品的適用性，基本實現了產品規格、品種的全覆蓋；組織技術團隊與天津金橋進行技術交流，就金橋8種特殊焊絲的新開發需求達成初步合作意向……一樁樁、一件件，集團客戶服務中正在為集團贏得越來越多忠誠的合作伙伴。

而今，“一切圍著市場轉，一切盯著客戶干”的經營理念已經深入人心，集團基本形成了以中高端直供客戶為中心的客戶服務體系，基本搭建起了展現集團整體企業形象，不斷提升集團整體協同效應的大營銷平臺。高端客戶和高端產品開發已經成為集團銷售系統的主旋律。正如于勇董事長所言“河鋼歷史上，沒有哪個時期比現在更重視市場、更重視客戶，也沒有哪個時期比現在更能讓河鋼人深刻地認識到什么是市場、什么是客戶。”

提檔升級 市場“反哺”企業

有這樣一組數據：

今年1-10月份，集團品種鋼銷售比例達到51.18%，同比提高11.21個百分點；

大客戶產品銷量999萬噸，占集團總銷量的26%，同比提高了27個百分點；

這是一組令人振奮的數據。集團通過營銷模式變革，在促進客戶結構調整的同時，帶來的是產品的提檔升級和科研水平、經濟效益的顯著提升。

與強者為舞，就必須不斷突破自我。

集團成功收購海爾特鋼，對集團家電板生產起到了強大的推動作用。今年，集團對其供貨范圍實現了從單一冰箱側板，擴大到冰箱面板、洗衣機圍板等高端品種，基本實現了規格、品種的全覆蓋。

眾所周知，海爾對產品質量有著近乎苛刻的要求。對其供貨商，海爾采取“5、3、2”刪選制，即每月按照產品穩定性、交貨及時性、產品價格等綜合因素選定3家供貨商，供貨比例按照50%、30%、20%分配。要想成為這“5”，難度可想而知。

集團通過渠道收購，已經成功將鋼鐵產業鏈鑲嵌到家電產業鏈條，一躍成為海爾的重點供貨商。那么，如何才能充分發揮這一渠道優勢，走進“5”的序列呢？從面板到側板、圍板，看似是品種的轉換，實則是產品質量和科研能力、服務理念的提升。

集團產線裝備完全具備實力。為了實現這一轉變，集團客戶服務中心聯合河鋼唐鋼、河鋼邯鋼、河鋼鋼研等單位成立了客戶經理團隊，深入到河鋼新材海爾特鋼遠在青島、合肥的兩個生產基地，跟蹤產線，了解工藝，從用戶需求中篩選出100多個品種規格，制定攻關目標。大客戶經理何黔揮深入生產現場組織召開協調會，組織河鋼新材海爾特鋼、河鋼唐鋼、河鋼邯鋼、河鋼鋼研等單位的產線、技術、營銷等人員，現場對接交流，即時解決技術難題，力保推進工作順行。他們還建立了“海爾微信群”，如集團產品在生產時出現問題，只要在群里“喊”一嗓子，大客戶經理就會立即組織技術力量進行攻關，確保問題第一時間解決。經歷四個月磨礪，集團家電面板、圍板等高端產品無論是質量穩定性還是交貨能力都得到了海爾認可，高端產品的供貨比例已經達到海爾總供貨量的30%。終于，靠著產品實力和周到服務，集團成為了海爾優質供應商。

“要滿足像海爾這樣高端客戶的需求，就必須實現產品質和量的雙提升。”集團客戶服務中心深知高端客戶必然對產品結構和產線提出更高要求。而要實現這一點，就必須要以技術手段推動集團產品提檔升級。

集團客戶服務中心以EVI（先期介入）技術服務體系作為集團產品提檔升級的重要載體，加強與用戶對接，開展針對性技術服務，以高附加值和定制化產品為攻關主線，以“產、銷、研、用”一體化服務的模式，實現了重點品種提檔升級。

在集團各子公司及河鋼鋼研等單位的通力配合下，集團客戶服務中心選拔高端技術人才，成立了以大客戶經理為紐帶的家電用板、焊材、汽車板、鋼軌、工程機械用鋼、管廊用鋼6個研發組，推進集團高端產品的研發與市場推廣，并取得累累碩果。

明確了重點攻關對象，有針對性地開展技術研發，極大地提升了集團產品的市場競爭力。而今，客戶結構的高端化促進了集團產品的迅速提升，產品的提檔升級又將集團產品帶向了更高端的市場。集團已經進入了客戶結構、產品質量相促進的良性循環。

改變帶來希望，改變創造未來。我們有足夠的理由相信，隨著集團營銷系統變革和銷售模式改變這一工作的不斷推進，集團優化客戶結構、釋放裝備潛能、提升產品競爭力等各項工作必定會百尺竿頭更進一步，集團建設最具競爭力鋼鐵企業的步伐也必定會愈加堅定。