加快整合做精鋼鐵主業(yè)
寧鋼對經(jīng)營管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行整合，在集團(tuán)總公司管理構(gòu)架下，將寧鋼公司劃分為生產(chǎn)、運(yùn)營兩大系統(tǒng)。其中，生產(chǎn)系統(tǒng)管理范圍主要包括燒結(jié)、煉鐵、煉鋼、軋鋼，運(yùn)營系統(tǒng)管理范圍主要包括采購部、銷售部、物流部。寧鋼公司其他各子系統(tǒng)按照專業(yè)就近原則，維持原狀并納入運(yùn)營、生產(chǎn)兩大系統(tǒng)。與此同時(shí)，寧鋼集團(tuán)總公司實(shí)行集中大財(cái)務(wù)管理，財(cái)務(wù)系統(tǒng)直屬集團(tuán)總公司，運(yùn)營、生產(chǎn)系統(tǒng)歸屬寧鋼公司。運(yùn)營、生產(chǎn)兩個(gè)系統(tǒng)的直接上級(jí)是集團(tuán)總公司，兩個(gè)系統(tǒng)負(fù)責(zé)人的直接上級(jí)是董事長。董事長主管計(jì)劃財(cái)務(wù)系統(tǒng)，通過總計(jì)劃、集團(tuán)大財(cái)務(wù)宏觀指標(biāo)管控整個(gè)集團(tuán)總公司的資金計(jì)劃運(yùn)轉(zhuǎn)。
運(yùn)營系統(tǒng)機(jī)構(gòu)按照市場化、金融化的要求運(yùn)作，預(yù)算計(jì)劃和考核以資金、利潤為導(dǎo)向，以量價(jià)款為主要指標(biāo)，以提高盈利能力為目標(biāo)，建立快速反應(yīng)、靈活的專業(yè)小分隊(duì)，把握原料進(jìn)貨、成品出貨的最佳時(shí)機(jī)，實(shí)現(xiàn)盈利最大化。面對巨大的經(jīng)營壓力，寧鋼還變革經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核方式，倒逼各經(jīng)營單元緊盯市場變化，向市場要資源、要資金，提高經(jīng)營成效。他們在集團(tuán)資金管理范圍內(nèi)，允許各系統(tǒng)對外開辟新的資金來源，允許創(chuàng)辦貿(mào)易公司作為運(yùn)營市場化平臺(tái)，開辟新的利潤增長點(diǎn)，同時(shí)也為客戶提供配套服務(wù)，其中的創(chuàng)收盈利與總公司分成，并享有較大的分配自主權(quán)。這一管理模式旨在拓寬運(yùn)營系統(tǒng)員工的收入渠道，引導(dǎo)員工充分挖掘市場潛力，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，為個(gè)人增加收入，實(shí)現(xiàn)銷售人員從關(guān)注眼前到關(guān)注長遠(yuǎn)、從關(guān)注數(shù)量到關(guān)注品牌的深刻轉(zhuǎn)變。
生產(chǎn)系統(tǒng)機(jī)構(gòu)以成本控制為導(dǎo)向運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)安全、質(zhì)量、產(chǎn)量、成本控制達(dá)標(biāo)，秉承“產(chǎn)量是工資，設(shè)備是飯碗”的管理理念，運(yùn)用網(wǎng)格化管理工具，將工作任務(wù)和考核分解到崗、到人、到天，走標(biāo)準(zhǔn)化道路，推進(jìn)精細(xì)化管理。
財(cái)務(wù)系統(tǒng)的運(yùn)作以全面預(yù)算為剛性約束，通過原料結(jié)構(gòu)優(yōu)化、工藝革新、物流流程變革、優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)、嚴(yán)控費(fèi)用支出、收支兩條線統(tǒng)收統(tǒng)支等舉措，推動(dòng)降本增效目標(biāo)、責(zé)任和控制措施在公司各層級(jí)的分解落實(shí)；通過明確的授權(quán)管理，建立主動(dòng)出擊、快速反應(yīng)機(jī)制，促進(jìn)全員、全方位、全過程的降本增效，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)資金利益最大化。
轉(zhuǎn)變理念夯實(shí)管理基礎(chǔ)
倡導(dǎo)契約精神，擔(dān)起各自的責(zé)任。商業(yè)文明是一條條供應(yīng)鏈構(gòu)建的系統(tǒng)，供應(yīng)鏈的構(gòu)建就是通過契約把客戶乃至客戶的客戶、供應(yīng)商乃至供應(yīng)商的供應(yīng)商連接到一起。鏈條上任何一個(gè)環(huán)節(jié)的不尊重、不守約都有可能導(dǎo)致整個(gè)供應(yīng)鏈的斷裂，也就是各節(jié)點(diǎn)企業(yè)和行業(yè)的失敗。契約精神表現(xiàn)在企業(yè)管理中，就是企業(yè)需要按約定付出酬勞，員工需要按約定擔(dān)當(dāng)責(zé)任，完成自己崗位的工作任務(wù)。契約關(guān)系不僅表現(xiàn)在企業(yè)與個(gè)人之間，還可運(yùn)用在上級(jí)與下級(jí)之間、協(xié)作伙伴之間。寧鋼大力倡導(dǎo)契約精神，讓職工擔(dān)起各自的責(zé)任，用客觀理性的態(tài)度與方法界定工作關(guān)系，擔(dān)起一份責(zé)任，干好一項(xiàng)工作。
“責(zé)權(quán)利”匹配授權(quán)充分，一級(jí)只管一級(jí)。根據(jù)當(dāng)年的工作任務(wù)，寧鋼集團(tuán)總公司與各分公司、系統(tǒng)簽訂全年管理和經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書，各級(jí)管理者從上至下層層對“責(zé)權(quán)利”進(jìn)行分解，給予明確的委托授權(quán)。授權(quán)的原則是“責(zé)權(quán)利”指標(biāo)對等匹配，“人財(cái)物”管理權(quán)限明確；授權(quán)要充分，讓權(quán)力足以承擔(dān)得起處置工作任務(wù)的需要。層層負(fù)責(zé)才能真正負(fù)起責(zé)，否則就會(huì)“爐料懸空”，降低效率和效益。寧鋼通過層級(jí)網(wǎng)格化管理，使每個(gè)崗位的工作人員對直接上級(jí)負(fù)責(zé)，而不是對最上級(jí)負(fù)責(zé)，隔級(jí)上級(jí)只有監(jiān)督權(quán)、指導(dǎo)權(quán)，沒有指揮權(quán)。
健全敢于擔(dān)責(zé)的保障機(jī)制。不敢干、“無過便是功”是寧鋼一度出現(xiàn)的突出問題。寧鋼建立糾錯(cuò)機(jī)制，倡導(dǎo)“無功便是過”的新理念，調(diào)動(dòng)員工的積極性，讓他們敢于主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任；建立容錯(cuò)機(jī)制，區(qū)分層次，理性分析，客觀評(píng)價(jià)工作中的功過是非。他們對操作崗位員工的業(yè)績及時(shí)獎(jiǎng)懲；對中層管理人員的工作開展階段性或周期性的綜合評(píng)價(jià)；對高管人員的工作進(jìn)行年度評(píng)價(jià)或特定目標(biāo)評(píng)價(jià)。
建立能打硬仗的專業(yè)小分隊(duì)。一只頭狼不夠，要培養(yǎng)一群狼，一頭狼帶一群羊還是一群羊，一頭狼帶一群狼才是能打勝仗的隊(duì)伍。寧鋼要求明確各系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)，樹立專業(yè)管理權(quán)威，領(lǐng)導(dǎo)的背后要建立不少于3人的核心團(tuán)隊(duì)，敢于擔(dān)責(zé)、快速反應(yīng)、指揮有方、實(shí)施準(zhǔn)確。通過委托授權(quán)，寧鋼給予管理團(tuán)隊(duì)更多的權(quán)力、更自主的管理、更寬松的氛圍，用彈性管理讓人放開手腳、敢干敢沖。寧鋼還要求公司從上到下改變觀念，轉(zhuǎn)變職能，一切服務(wù)于市場一線的需要。從集團(tuán)總公司董事會(huì)開始，增強(qiáng)服務(wù)能力、協(xié)調(diào)各項(xiàng)職能，實(shí)現(xiàn)從指令性計(jì)劃到指導(dǎo)性協(xié)調(diào)服務(wù)的職能轉(zhuǎn)變；拆除以官階壘起來的金字塔，努力打造出能在前線沖鋒陷陣的一把把“尖刀”。從外部看，前線在市場，運(yùn)營系統(tǒng)的供銷為一線作戰(zhàn)部門；從內(nèi)部講，前線在生產(chǎn)車間，生產(chǎn)系統(tǒng)為一線作戰(zhàn)部門，與運(yùn)營系統(tǒng)是一個(gè)整體，互為上下游，互相服務(wù)。寧鋼還要求所有機(jī)構(gòu)的工作都要服務(wù)于前線的需要，要配置優(yōu)質(zhì)的管理資源，保證供銷資金鏈連貫、暢通；要簡政放權(quán)，要讓聽見炮聲的人有現(xiàn)場決策指揮權(quán)，適應(yīng)瞬息萬變的市場，抓住轉(zhuǎn)瞬即逝的商機(jī)。
全員持股，分公司差別化分紅。從2016年開始，寧鋼開始推行全員持股計(jì)劃，全體股東分紅享有集團(tuán)各公司全部平均收益。為了進(jìn)一步體現(xiàn)“多勞多得”的分配原則，從2017年開始，寧鋼實(shí)行各公司差別化分紅：年底分紅首先按照總股權(quán)計(jì)算集團(tuán)總公司的分紅比例，然后由持股會(huì)根據(jù)4家分公司（寧鋼公司、寧夏創(chuàng)業(yè)工貿(mào)公司、寧鋼房地產(chǎn)開發(fā)公司、寧夏鳳凰城智能制造公司）各自全年工作任務(wù)的完成情況進(jìn)行綜合考核后，確定當(dāng)年各公司不同的分紅系數(shù)，實(shí)施分公司差別化分紅，每年初公布具體分紅方案，年底實(shí)施。
清晰界定總、分公司關(guān)系，各司其職。寧鋼將集團(tuán)總公司與分公司的關(guān)系明確為裁判員與運(yùn)動(dòng)員的關(guān)系。集團(tuán)總公司的職能是：制訂、審定管理規(guī)則計(jì)劃；監(jiān)督規(guī)則計(jì)劃執(zhí)行過程；考核計(jì)劃執(zhí)行結(jié)果；協(xié)調(diào)服務(wù)，解決計(jì)劃外、分公司權(quán)限以外的工作問題。集團(tuán)總公司通過計(jì)劃管控，調(diào)解指導(dǎo)經(jīng)營管理活動(dòng)。他們要求計(jì)劃管理工作要適應(yīng)新的組織體系，轉(zhuǎn)變思想，轉(zhuǎn)變職能，由過去的自上而下的指令性計(jì)劃，轉(zhuǎn)變?yōu)樽韵露系膮f(xié)商、審核計(jì)劃，由計(jì)劃管理轉(zhuǎn)變?yōu)橛?jì)劃監(jiān)督服務(wù)。各公司、各系統(tǒng)自己逐級(jí)根據(jù)實(shí)際制訂的計(jì)劃、目標(biāo)，集團(tuán)總公司審定各分公司、各系統(tǒng)的全年目標(biāo)。此外，集團(tuán)總公司全部管理人員都要進(jìn)行考核，考核指標(biāo)與集團(tuán)總公司總計(jì)劃完成情況掛鉤。計(jì)劃財(cái)務(wù)部作為董事會(huì)工作計(jì)劃實(shí)施的管理部門，及時(shí)檢查、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、服務(wù)，保障計(jì)劃執(zhí)行中各環(huán)節(jié)暢通，保障實(shí)現(xiàn)全年工作目標(biāo)。
總之，面對鋼鐵行業(yè)競爭進(jìn)一步加劇的形勢，寧鋼提出將圍繞“做精建筑用鋼、延伸產(chǎn)業(yè)鏈、多元化發(fā)展”戰(zhàn)略布局，打贏降本創(chuàng)效攻堅(jiān)戰(zhàn)，打造西北地區(qū)最具影響力的鋼鐵企業(yè)。