在鋼市的“寒冬”里，對標(biāo)挖潛、降本增效成為大多數(shù)企業(yè)必做的功課。冶材公司緊緊圍繞關(guān)鍵指標(biāo)、短板指標(biāo)，對照先進(jìn)找差距，明確改進(jìn)方向，制定提升措施，使該廠向著基礎(chǔ)管理加強、綜合績效改善的方向邁進(jìn)。

理清思路建體系

對標(biāo)能否取得成效，運行體系是關(guān)鍵。

去年年初，冶材公司與攀鋼其他一些單位一樣，存在對標(biāo)工作與日常降本工作兩張皮、兩體系，對對標(biāo)工作認(rèn)識不到位、找不到標(biāo)桿等問題。

如何才能找到對標(biāo)與日常生產(chǎn)管理相結(jié)合的切入點？“學(xué)習(xí)攀鋼釩煉鋼廠等單位對標(biāo)挖潛工作經(jīng)驗，不僅對指標(biāo)，還要對方法、對管理。”該公司副總經(jīng)理胥勛國表示，他們在方法上先找標(biāo)桿，再對標(biāo)；在“對什么”方面，重點圍繞對重點產(chǎn)品毛利率、能源成本占比、修理費用成本占比、庫存資金占用、質(zhì)量異議損失、勞動生產(chǎn)率、現(xiàn)場管理等7個方面；在“和誰對”方面，和在攀鋼有產(chǎn)品使用且使用較好的競爭對手對；在“怎么對”方面，一切圍繞該公司一級指標(biāo)，既要對指標(biāo)，更要對方法。

該公司邀請優(yōu)秀民營企業(yè)老總，到公司做成本對比分析。同時，派出相關(guān)工作人員到濮耐昆鋼耐材、鞍鋼耐材、榮源、寶鋼、水鋼等企業(yè)，就成本管理、生產(chǎn)管理、設(shè)備管理、能源管理、勞務(wù)用工管理等方面進(jìn)行了考察調(diào)研。座談交流，現(xiàn)場參觀，實地考察，讓該公司相關(guān)人員驚嘆不已。由于長期以來承擔(dān)著攀鋼釩耐火材料的保供職責(zé)，冶材公司定型產(chǎn)品庫存保持在較高水平，造成存貨資金占用較高。而濮耐昆鋼公司則是按照銷售訂單組織生產(chǎn)，產(chǎn)品庫存較低。

看到了差距，就看到了努力的方向。一次次討論、一遍遍學(xué)習(xí)、一項項溝通交流，把冶材人求生存、求發(fā)展的強烈愿望匯聚成破解堅冰的暖流，鼓起了士氣。

隨后，該公司在優(yōu)化2012年對標(biāo)指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上，建立了2013年度對標(biāo)指標(biāo)體系，主要是以重點產(chǎn)品的毛利率為主線，將對成本、質(zhì)量、能耗、設(shè)備等影響較大的關(guān)鍵技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)和短板指標(biāo)進(jìn)行對標(biāo)，設(shè)立一級指標(biāo)20項，制定了6個專項對標(biāo)方案。

專項對標(biāo)抓重點

對標(biāo)挖潛是一項系統(tǒng)工程，有了定位，找準(zhǔn)了方向，目標(biāo)更加明確，切入點才能更切合實際，才能帶動整個生產(chǎn)經(jīng)營活動向低成本、高效益方向發(fā)展。

通過“請進(jìn)來，走出去”的方式，在制定6大專項對標(biāo)方案過程中，冶材公司各部門認(rèn)真對照分析與對標(biāo)企業(yè)差距，不僅對比指標(biāo)差異，學(xué)習(xí)這些企業(yè)在生產(chǎn)過程中的先進(jìn)工作方法，還認(rèn)真查找各項管理中存在的問題和不足，學(xué)習(xí)借鑒先進(jìn)的管理經(jīng)驗。結(jié)合實際制定改進(jìn)措施93條，針對關(guān)鍵技術(shù)問題成立攻關(guān)隊，對其進(jìn)行研究改進(jìn)，保證對標(biāo)措施落實。

據(jù)統(tǒng)計，該公司活性石灰能耗不管是從實物量還是費用均占總能耗的94%以上，定型耐火材料能耗占耐火材料總能耗的70%以上。降低這兩項能耗，對該公司降低能源費占成本比有重要的意義。

該公司將主要產(chǎn)品活性石灰能耗和定型耐火材料能耗作為能源主要對標(biāo)項目，分別與寶鋼、水鋼和三強公司對標(biāo)，把能源費占成本比例、萬元產(chǎn)值能耗、噸產(chǎn)品新水消耗設(shè)定為一級指標(biāo)。通過對壓縮空氣計量設(shè)施進(jìn)行改造，優(yōu)化1號、2號回轉(zhuǎn)窯工藝參數(shù)，加強風(fēng)煤控制，采用節(jié)能型燒嘴，保持產(chǎn)量與窯速的匹配，對耐火材料干燥窯烘磚進(jìn)行能效分析，優(yōu)化操作模式，整改加熱器風(fēng)機變頻器等途徑，大大降低了能耗。

該公司機械動力部經(jīng)理陳務(wù)明表示，到2013年底，耐火材料能源費用成本占比由2013年初的3.38%下降到3%，活性石灰能源費用占比由40.54%下降到30.76%。由此，整個冶材公司的能源費用占比由2012年的18.84%下降到18.10%，取得了實實在在的成績。

同時，該公司通過到西昌鋼釩對標(biāo)學(xué)習(xí)勞動力組織和外協(xié)項目管理的做法和經(jīng)驗，使勞動力組織更加科學(xué)合理，外協(xié)項目管理進(jìn)一步規(guī)范，2013年勞動生產(chǎn)率較2012增長11%，還降低了用工的法律風(fēng)險。

基層落實促長效

對標(biāo)挖潛目標(biāo)、指標(biāo)體系、改進(jìn)措施，在各種會議上、在干群中傳遞；制作看板、在廠務(wù)公開欄公示、召開班組分析會、開展勞動競賽……冶材公司通過不拘一格的形式，使對標(biāo)挖潛活動在各作業(yè)區(qū)、基層班組深入開展起來。該公司將對標(biāo)指標(biāo)展開到管理的各個節(jié)點和運行機組的各項指標(biāo)，責(zé)任落實到科室、班組，建立了層層有指標(biāo)、人人有目標(biāo)的對標(biāo)體系。

針對一級指標(biāo)落實措施，該公司建立“對標(biāo)挖潛，降本增效”工作評審標(biāo)準(zhǔn)，每季度從對標(biāo)措施的落實、實施效果等方面進(jìn)行檢查評比，每半年對前三名進(jìn)行獎勵。

班組作為指標(biāo)分解的末端，是責(zé)任主體、執(zhí)行層。冶材公司將百分?jǐn)?shù)和噸材耗費量化成崗位上可操作的數(shù)字、措施或方法，使職工一目了然地明白自己該干什么、該怎么干才能達(dá)到目標(biāo)。

倒煙窯干燥預(yù)制件改進(jìn)升溫曲線，定型產(chǎn)品分品種實施不同磚種不同干燥制度。在耐材分公司，這是班組職工都知道的操作規(guī)程。通過改進(jìn)干燥制度，在爐體保溫性能改造后，耐材分公司噸產(chǎn)品煤氣消耗從挖潛前的100元下降到現(xiàn)在的27元，預(yù)制件干燥費從240元下降到180元左右。

通過對標(biāo)挖潛工作的深入開展，冶材公司主要技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)持續(xù)優(yōu)化。一個又一個指標(biāo)、環(huán)節(jié)的改變和提升，帶來了變化，產(chǎn)生了收益，為企業(yè)渡難關(guān)奠定了堅實基礎(chǔ)。