二級單位由14家減至12家、機關科室由61個減至46個、9家二級單位科級機構由149個減至93個……攀鋼釩對內設組織機構的系統整合和優化，讓機構的扁平化、專業化以及精干、高效特點更加凸顯，實現了從“臃腫”到“苗條”的轉身。
攀鋼釩的實踐表明，在機構整合上做好減法，就是在效率提升上做加法。
機關科室帶頭“瘦身”
自上而下的改革才最具說服力、最能聚人心。基于這樣的認識，攀鋼釩將深化改革的“第一刀”砍向了機關。
裝備部的投資管理室與設計管理室原來是分別設立的兩個科室，但這一格局在2013年初被打破，兩個科室合二為一，被新成立的投資與設計管理室替代。
“以前兩個科室的業務有交叉、重疊的部分，科室與科室之間形成的壁壘，成為制約投資計劃準確率和管理效率提升的瓶頸。”投資與設計管理室主任丁龍告訴記者，兩個科室整合后，這些問題就迎刃而解，實現了投資、設計整個業務流程的全線貫通。
按照這樣的思路，裝備部將原來的11個科室優化整合為目前的6個，人員數量從63人減至45人。
裝備部只是攀鋼釩機關科室“瘦身”的一個縮影，類似的“瘦身”運動覆蓋了機關全部9個部門，從而使機關科室由整合前的61個減至目前的46個，凈減少15個，減幅達25%。
“走一個科長，撤銷一個科；走一個科員，兼并一個崗位。”該公司企管部部長李順健說，在攀鋼釩機關，雖然沒有明文規定，但在推行專業化、集約化管理新機制的大背景下，基本上是按照這一“隱形規則”在執行。這樣一來，不僅縮短了管理層級，還大大提升了管理效率，真正實現了機構的扁平化設置，體現了精干、高效的特點。
機關帶頭“瘦身”，成為二級單位學習的榜樣。隨后，包括冷軋廠、熱軋板廠、物流中心在內的9家二級單位將科室、作業區或站等科級機構由改革前的149個優化整合為93個，減少56個，減幅達38%，逐步理順了管理關系。
物流倉儲流程貫通
在現代管理學上，物流與倉儲之間息息相關，密不可分。而隨著鋼鐵市場競爭的愈發激烈，如何確保物流倉儲成本最優，是攀鋼必須面對的一個課題。但是，攀鋼釩原來的這兩項業務由運輸部和倉儲配送中心兩家單位承擔，無疑給管理效率打了折扣，在以提升效率為前提的改革進程中，整合勢在必行。
2013年6月28日，運輸部和倉儲配送中心整合成為物流中心。然而，物流中心卻要面臨全新的挑戰，在崗職工達3200人，承擔不到600萬噸鋼的物流任務，與國內其他鋼企相比，差距十分明顯。
不僅如此，物流中心的戰線長，從弄弄坪主廠區到冷軋廠、發電廠、巴關河均有作業點；業務范圍廣，涉及運輸、檢修、儲配三大系統的驗收、保管、配送等方方面面；專業性強，工種和專業崗位多，工種達60余個、崗位近600個。
窮則變，變則通，通則久。2013年底，物流中心運營不到半年，按照精干、高效原則，再次對內設組織機構進行整合。這次整合被外界視為物流中心的二次陣痛，而陣痛后卻讓這個改革的先行者嘗到了甜頭：效率大幅提升。
原來，物流中心驗收室和儲配運行室兩個科室獨立運行，但隨著改革的深化，驗收室被并入儲配運行室，科級干部的職數也從改革前的4個減至目前的2個。
類似的整合，在物流中心成為普遍現象。在改革進入“深水區”后，該中心以核減機關及管理崗位為基準點，對職能重疊、業務交叉的機構進行撤并，將原來的17個作業區（站）及6個職能科室共計23個科級機構優化整合為15個，減少科級機構設置8個；科級干部由改革前的60人優化為目前的39人，減少21人。鐵焦系統化零為整
2013年四季度，當大家都覺得攀鋼釩的機構整合工作已經畫上句號的時候，11月25日，一個重磅消息傳出：煉鐵廠與煤化工廠整合，成立新的煉鐵廠。從此，攀鋼釩下屬二級單位正式由14個減至12個。通過整合，優化內部業務流程，理順管理關系，有效降低工序協調成本，促進人力資源優化。
兩家單位未整合前，常常由于焦炭質量問題推諉扯皮。煉鐵廠認為煤化工廠的焦炭質量達不到冶煉要求，而煤化工廠的焦炭質量在很大程度上取決于來煤質量，由于參照標準各異，出現不理解、不信任的情況在所難免。
“整合后，這些問題都不存在了，大大降低了工序協調成本。”煉鐵廠廠長杜斯宏表示，這也是攀鋼釩鐵焦系統化零為整，首次實現一體化運作，也是現代化鋼企改革的必然趨勢。
不過，兩家單位整合的優勢還不只體現在這一點上。該廠通過對原來兩家單位技術、人才優勢力量的整合分配，成立了5個指標優化專業攻關隊，分別是提高設備保障能力攻關隊、煉焦工藝優化及提高化產收益攻關隊、新3號高爐指標優化攻關隊、降低焦比和返礦率攻關隊以及新2號、新3號燒結煙氣脫硫攻關隊。
剛剛過去的2月份，新3號高爐指標優化攻關隊以降成本工作為中心，積極探索大高爐經濟生產的新思路、新方法，爐內完善“重負荷、大批重、循環加焦”的操作法，爐前努力杜絕各種生產事故，實現了規模降成本。“新3號高爐全月生產鐵137963噸，超計劃7843噸，高爐利用系數達到2.464，再次刷新歷史紀錄。”杜斯宏說，兩家單位技術、人才優勢的整合，激發了大家工作的積極性和主觀能動性，為指標的持續優化創造了條件。
目前，煉鐵廠正在進行內部組織機構和人力資源優化，隨著新一輪的改革的不斷深入，1+1大于2的效果將逐步體現。