以兩廠整合為契機，實現“強身瘦體”。在原大型廠和無縫鋼管廠兩廠一體化改革整合機構基礎上，該廠實施“總廠管作業區、分廠管班組”生產組織模式，以機構扁平化管理減少管理職級和層級。原無縫鋼管廠取消分廠機關四個職能組，通過專業職能下沉，推進“小機關、大現場”建設，提高工作效率。經過機構整合，該廠機構壓減比例達36.8%。按照市場化用工原則，打開員工入口通道，優化人力資源結構。型材產線通過實行“兩線一班制”生產組織模式，實現統籌管理、崗位集成、功能集中、重點管控。兩廠整合以來，全民崗位員工優化51人，勞務用工減少329人。成立賦能中心，實現員工崗位間有序流動。截至目前，職工總數優化比例達18.22%，轉崗安置323人。理順勞動關系，解決歷史遺留問題，杜絕上花班、泡病號、吃空餉等現象。截至目前，全廠共清理勞動關系36人，依法解除勞動合同7人。

打破身份界限，干部能上能下成為常態。該廠建立不勝任退出機制，對所有管理人員實行“全員起立，雙向選擇”、帶指標競聘上崗，不認領指標的不允許參加崗位競聘；連續兩季度未完成崗位設定指標的亮黃牌，年度內累計三個月未完成崗位設定指標的予以解聘，退出現崗位。截至目前，已有2名干部退出原崗位。該廠建立“賽馬”淘汰機制，以年度為評價單元，對連續兩個季度綜合考評結果為不稱職者，實行末位淘汰，實現“優者上、平者讓、劣者下”。今年以來，通過優勝劣汰，管理和專業技術崗位編制定員由209個精簡到163個，壓縮管理技術人員編制22%，管理和專業職能崗位序列占比壓縮至5.7%以下。該廠打通干部晉升通道，打破干部身份界限，注重能力和業績，鼓勵生產服務崗位人員通過競聘走上管理崗位。截至目前，有7名優秀生產服務崗位人員通過競聘走上管理崗位。

堅持多元化分配，員工隊伍活力迸發。該廠通過收入分配與主要指標改善掛鉤，激發職工創新創效積極性。建立成本模型，制訂400項廠級降本措施，目前已結題187項。開展人人降本、極限降本活動，全廠共1404人次參與群眾性降本活動，立項1313項。小型生產線實行市場化分配機制，將員工基本崗薪外的績效部分全部與產量掛鉤，體現多勞多得，調動了職工生產積極性。在8月份恢復生產后，產量、成材率、加工成本全部超計劃完成。軌梁分廠實行“四位一體”績效分配機制，通過精準激勵，在“e考核”基礎上，以競賽形式加入換輥時間、開軋調整時間、小時產能等競爭指標，以正激勵調動職工積極性。該廠打通晉升通道“給機會”，促進年輕干部快速成長。通過目標激勵，先后選拔11名年輕干部到工程技術等級序列。打破資歷、身份等限制，將年輕干部放在重要崗位培養和鍛煉。在主要產線班子配備上以“80后”配“85后”為主，目前，“80后”年輕干部已經成為基層領導班子主體。此外，該廠還加強黨群與行政管理崗位、工程技術與行政管理崗位“雙向”交流，使年輕干部在交流中接受錘煉、增長才干。目前，已有21名優秀年輕干部在生產實踐錘煉中快速成長成熟。