一上班，寶鋼股份制造管理部薄板室計劃員曹敏勝就習慣性打開過程績效管理系統，查看上一天的績效完成情況，系統會自動抓取曹敏勝工作中的疏漏環節，予以提醒，使曹敏勝能及時跟進彌補。
薄板室的過程績效管理系統已上線多年。起先，這是一個根據機組，按照月度劃分的績效追蹤系統。在不斷優化改進后，最近，該系統實現了以日為單位，對每名員工的可視化、公開化、定量化的績效追蹤，并將考核結果與員工獎金直接掛鉤，這不僅促進了薄板室員工績效提升，也是制造部大力探索三項制度改革，探索工資能上能下的有益實踐。
從“慢半拍”到每天一算
此前，制造部采用的KPI考核指標往往以“月”、“年”為單位。在實際操作中，這種結果性的指標類似于“秋后算賬”，如衡量合同完成情況的重點指標“合同完成率”就是以月為單位，如果到月末才知道指標完不成，已經難以更改，所以反應永遠是“慢半拍”。
此外，有些指標是以季度為單位，等到發現問題已是一個季度的收官時節，這時再想解決，外部條件可能已經發生變化，往往延誤了解決問題的最佳時機，會造成一定的經濟損失。
這在企業盈利能力強的時候也許不會帶來較大影響，但在鋼鐵行業進入寒冬，鋼鐵市場瞬息萬變的背景下，以“月”、“年”為單位的KPI考核指標，便難以適應信息時代的管理要求。
以日為單位的績效考核就此擺上議程。對于產線計劃員來說，以日為單位結算后，過程績效管理系統會每天跟蹤重點技術經濟指標，及時提供建議性的反饋，或糾正不良的工作方法。比如“前期未通過的編制計劃”是衡量合同完成率的一個重要指標，在系統未改進前，這個指標每月一結，產線計劃員較難抓取，因而總有漏網之魚?，F在系統每天自動抓取，產線計劃員及時跟進，這項指標相比過往有了大幅提升。
從考核機組到考核個人
從前，績效指標以機組為考核對象，時間長了，難免有大鍋飯的困局，即便是有表現突出的個人，在績效統計時也不凸顯。如何打破困局，給表現突出的員工獎勵，勉勵存在不足的員工，讓人心服口服，這是個難題。
為此，薄板室改進過程績效管理系統，將指標細分到個人。薄板室現有46名員工，分成主管崗位與產線計劃員崗位，過程績效系統根據崗位特色，將年度重點工作的考核指標分解為日常個人考核指標。曹敏勝是熱軋倒班計劃員，點開他的過程績效管理系統，你能看到他共有5個重點指標需要跟進：熱軋超軋合同統計、計劃單重、熱裝熱送等等，這些指標一天會滾動跟進一次。
而公開公平是過程績效系統的又一大特色。在過程管理績效系統首頁，是薄板室的組織樹狀圖，每名員工的姓名旁邊都附了實時的過程績效考核成績，你不僅能看到自己的績效情況，也能同時看到科室內其他人的績效情況，只需掃一眼屏幕，你就能知道自己當月的績效在科室的大致排名，這對員工來說是無形壓力。“你總不想比別人差吧。”開發這一系統的薄板室主管牛長勝說：“員工的主動性、積極性便自發調動起來。”而公開的指標，也讓部門主管及時了解到部門動態，遇到有些指標持續低迷，部門主管就會為員工做績效輔導，使整個部門齊頭并進。
現在，薄板室員工每個月的獎金與過程績效管理系統的個人考核實際緊密掛鉤，績效優者獎金高，拉開了員工收入間的差距。而公開的量化考核，使大家對結果心服口服，在部門內逐漸形成了互較長短，查漏補缺，爭當部門領頭羊的氛圍。
薄板室的過程績效管理系統已上線多年。起先，這是一個根據機組，按照月度劃分的績效追蹤系統。在不斷優化改進后，最近，該系統實現了以日為單位，對每名員工的可視化、公開化、定量化的績效追蹤，并將考核結果與員工獎金直接掛鉤，這不僅促進了薄板室員工績效提升，也是制造部大力探索三項制度改革，探索工資能上能下的有益實踐。
從“慢半拍”到每天一算
此前，制造部采用的KPI考核指標往往以“月”、“年”為單位。在實際操作中，這種結果性的指標類似于“秋后算賬”，如衡量合同完成情況的重點指標“合同完成率”就是以月為單位，如果到月末才知道指標完不成，已經難以更改，所以反應永遠是“慢半拍”。
此外，有些指標是以季度為單位，等到發現問題已是一個季度的收官時節，這時再想解決，外部條件可能已經發生變化，往往延誤了解決問題的最佳時機，會造成一定的經濟損失。
這在企業盈利能力強的時候也許不會帶來較大影響，但在鋼鐵行業進入寒冬，鋼鐵市場瞬息萬變的背景下，以“月”、“年”為單位的KPI考核指標，便難以適應信息時代的管理要求。
以日為單位的績效考核就此擺上議程。對于產線計劃員來說，以日為單位結算后，過程績效管理系統會每天跟蹤重點技術經濟指標，及時提供建議性的反饋，或糾正不良的工作方法。比如“前期未通過的編制計劃”是衡量合同完成率的一個重要指標，在系統未改進前，這個指標每月一結，產線計劃員較難抓取，因而總有漏網之魚?，F在系統每天自動抓取，產線計劃員及時跟進，這項指標相比過往有了大幅提升。
從考核機組到考核個人
從前，績效指標以機組為考核對象，時間長了，難免有大鍋飯的困局，即便是有表現突出的個人，在績效統計時也不凸顯。如何打破困局，給表現突出的員工獎勵，勉勵存在不足的員工，讓人心服口服，這是個難題。
為此，薄板室改進過程績效管理系統，將指標細分到個人。薄板室現有46名員工，分成主管崗位與產線計劃員崗位，過程績效系統根據崗位特色，將年度重點工作的考核指標分解為日常個人考核指標。曹敏勝是熱軋倒班計劃員，點開他的過程績效管理系統，你能看到他共有5個重點指標需要跟進：熱軋超軋合同統計、計劃單重、熱裝熱送等等，這些指標一天會滾動跟進一次。
而公開公平是過程績效系統的又一大特色。在過程管理績效系統首頁，是薄板室的組織樹狀圖，每名員工的姓名旁邊都附了實時的過程績效考核成績，你不僅能看到自己的績效情況，也能同時看到科室內其他人的績效情況，只需掃一眼屏幕，你就能知道自己當月的績效在科室的大致排名，這對員工來說是無形壓力。“你總不想比別人差吧。”開發這一系統的薄板室主管牛長勝說：“員工的主動性、積極性便自發調動起來。”而公開的指標，也讓部門主管及時了解到部門動態，遇到有些指標持續低迷，部門主管就會為員工做績效輔導，使整個部門齊頭并進。
現在，薄板室員工每個月的獎金與過程績效管理系統的個人考核實際緊密掛鉤，績效優者獎金高，拉開了員工收入間的差距。而公開的量化考核，使大家對結果心服口服，在部門內逐漸形成了互較長短，查漏補缺，爭當部門領頭羊的氛圍。