據(jù)了解，該廠自去年11月份實(shí)行承包經(jīng)營以來，面對持續(xù)虧損的被動局面，把改革作為重要抓手，構(gòu)建短流程、扁平化、采銷研產(chǎn)服協(xié)同聯(lián)動的應(yīng)對市場快速反應(yīng)體制。同時，建立目標(biāo)科學(xué)準(zhǔn)確、責(zé)任明確清晰、跟蹤及時有效、評價公正公開、考核公平合法的“五位一體”管理模式，針對不同崗位建立健全績效與薪酬分配體系。他們在相關(guān)分廠、行政管理部門、運(yùn)營管控中心實(shí)行工資總額預(yù)算管理，核定工資總額進(jìn)行承包經(jīng)營，根據(jù)工作量和工作任務(wù)實(shí)行不同的績效考核;經(jīng)營項(xiàng)目承包者則實(shí)行基薪+經(jīng)營創(chuàng)效獎勵的原則，依據(jù)包保項(xiàng)目指標(biāo)完成情況實(shí)施計(jì)獎。這種層層包保，切實(shí)做到指標(biāo)分解到崗、責(zé)任落實(shí)到人，真正實(shí)現(xiàn)多勞多得，從而激發(fā)員工創(chuàng)造價值的動力、活力和潛力。

該廠遵循效益優(yōu)先的原則，按照品種效益，確定經(jīng)濟(jì)規(guī)模。5月份面對鋼鐵行業(yè)利好的有利局面，不斷加大品種結(jié)構(gòu)調(diào)整力度，提高核心銷售區(qū)域的市場占有率。從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、技術(shù)攻關(guān)、質(zhì)量跟蹤，提升“三高”產(chǎn)品比例，推動產(chǎn)品檔次升級。本著“集約、高效、一體化”的原則，動態(tài)調(diào)控各產(chǎn)線生產(chǎn)節(jié)奏，強(qiáng)化生產(chǎn)過程管控，確保降本目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。加強(qiáng)產(chǎn)品的質(zhì)量設(shè)計(jì)與重點(diǎn)合同的質(zhì)量跟蹤，提高用戶對鞍鋼無縫產(chǎn)品的認(rèn)可程度。按照系統(tǒng)降本的工作要求，結(jié)合實(shí)際制定了8個推進(jìn)組共44個課題組的“增產(chǎn)達(dá)產(chǎn)、系統(tǒng)降本”攻關(guān)項(xiàng)目，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的同時，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)降本。完善了計(jì)算機(jī)能源網(wǎng)絡(luò)監(jiān)察系統(tǒng)，安排專人每天對21個能源介質(zhì)計(jì)量點(diǎn)進(jìn)行監(jiān)測，采取停用或合并現(xiàn)場變壓器、恢復(fù)無功率補(bǔ)償裝置等措施，減少電能。增加3個檢測站，及時發(fā)現(xiàn)漏點(diǎn)、采取廢水再利用的水循環(huán)方式降低水消耗。以不同鋼種加熱，按工藝下限燒鋼，適當(dāng)關(guān)閉加熱段燒咀、用提高空氣、煤氣預(yù)熱溫度、煤氣質(zhì)量等方法降低煤氣消耗。利用空壓機(jī)的余熱為需要使用蒸汽的浴池等處供熱，大幅降低蒸汽使用量。在一系列有效措施的促進(jìn)下，經(jīng)過半年的精心設(shè)計(jì)和實(shí)施，實(shí)現(xiàn)了對標(biāo)民營企業(yè)提出的噸材成本下降1050元的目標(biāo)。

他們深化與民營企業(yè)對標(biāo)，實(shí)施新型的班組運(yùn)行機(jī)制——“金鑫模式”，打破以往的機(jī)組和工種界限，在實(shí)行兼崗雙工種作業(yè)的同時，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)設(shè)備融合、熱軋精整融合、操作人員與管理人員融合的新模式。在這種新模式下，25人的金鑫團(tuán)隊(duì)干了從前36人的工作，雖然班組人員壓縮30%，但從試行的4月和5月來看卻實(shí)現(xiàn)軋制量、包裝量四班最多、剔料四班最少，原品種成材率和綜合成材率均超過90%，勞動生產(chǎn)率同比提高30%。從6月份起，該廠將“金鑫模式”逐步在全廠推廣，進(jìn)一步提高全廠勞動生產(chǎn)率。