在“贏就是績效”理念引領下的梅鋼“賽馬”績效變革中，這些符號不僅意味著梅鋼經營業績的“飄紅”，更蘊藏著與大家績效息息相關的“砝碼”。
博弈少了，活力多了
績效管理的目的是為了激發活力，實現企業效益最大化。在績效管理中最常見的辦法是公司給下級單位設置較高起點的任務目標值，且“上有封頂、下有保底”，然后獎、罰結合，用扣獎的壓力傳導公司要求，以此追求目標實現。這種方法給人的第一感覺是就是壓迫感，隨之產生的是各種討價還價與績效分例外剔除等博弈，甚至于可能導致“丟卒保車”的選擇現象，從而損失公司整體績效。
在梅鋼“賽馬”績效體系中，一改這種內耗傷害性大的方法，對于目標制訂和績效評價，以“低起點、高目標、重獎勵、上不封頂”為基本原則。“低起點”可以讓組織少扣分，在心理上有一定的安全感；“高目標”則體現了公司的高要求；“重獎勵、上不封頂”則表明了分配要與價值貢獻高度匹配，“干好多得”。“高目標的頂點就是一流企業的目標。”寶鋼股份黨委常委，梅鋼黨委書記、董事長施兵表示，低起點和高目標之間就是大家努力的空間。
低起點不是沒有“底線”，而是具有合理性和公司上下達成的共識目標。梅鋼的鐵水成本一直徘徊在中鋼協24家可比單位的墊底位置，于是梅鋼煉鐵廠就以2020年排名為起點，奮起直追。今年一月份，梅鋼的鐵水成本排名上升至第十位。由此，煉鐵廠干部員工的月度績效也隨之得到兌現，收入“水漲船高”。
“我們現在不僅關注現場，還要關注市場，更要關注同行的情況。”梅鋼制造管理部部長王勇表示，以前廠部長和崗位員工幾乎不關注市場和行業情況，現在情況完全不同了。鐵水成本評價每月看其在24家可比鋼鐵公司中的排名；煉鋼、熱軋、冷軋成本和熱軋、冷軋毛利評價則是與寶鋼股份四基地平均值相比……在精簡指標的基礎上，指標目標不再鎖定預算，而是強調行業進步，梅鋼推行的績效變革以“賽馬”為名，關注賽場上的對手是應有之義。“在熱軋和冷軋工序增加了毛利指標，這在以前從來沒有過。”王勇笑著說，以前熱軋、冷軋工序生產什么產品都是制造部來“下指令”，現在這兩個廠的領導十分關注市場動態，主動和寶鋼股份營銷部門對接市場產品需求。梅鋼也和寶鋼股份相關部門積極協調，將營銷收益與寶鋼股份營銷部門“分成”。
導向決定結果。2月份，鐵水成本跑贏了7家同行，鐵鋼比在寶鋼股份四個基地中最優，熱軋毛利率和冷軋酸洗、電鍍錫、鍍鋁鋅毛利率均較四個基地平均差距縮小……這是梅鋼經營業績可喜的變化，也是績效變革釋放的活力效應。
價值導向，績效為王
最近，梅鋼按照績效變革方案對首席師2020年度績效進行了評價。在梅鋼現有的31名首席師中，有26人自薦年度績效評價為優秀，然后經過組織層層推薦，認為其中的15人可評為優秀。按照以往的“慣例”，這15人與“優秀”只有“一步之遙”。但在今年的績效評價中，個人自薦、組織推薦只是前奏，其后的“專家評審”環節才是重頭戲。整個評審過程就像論文答辯，首席師要匯報自己一年來的科研成果完成情況和對企業的價值貢獻等，還要在首席后備和相關技術人員的全程觀摩下，接受評審專家的提問，據說有一名首席師被“盤問”了半個多小時。最終，12人績效被評定為“優秀”。“本次首席師評優與以往最大的不同是，評優結果領導說了不算，而是專家說了算。”梅鋼人力資源部部長劉青介紹說，更確切地說，能否評優由首席師的“價值貢獻”說了算。
梅鋼在績效變革中堅持業績導向，強化精準考核有效激勵，組織績效評價更多地關注結果性指標。為此，梅鋼針對管理人員、技術業務骨干、崗位員工三類族群，分別量身定制了績效評價方法，每項考核指標有相應的績效分值。對管理人員的績效評價，主要看其所負責組織的績效排名，績效獎與組織績效分、各單位班子績效與組織績效直接相關，班子評優評先與組織績效排名掛鉤，月度組織績效分優秀的生產單元班子將獲得“跑贏”獎。對技術業務骨干的績效評價，主要以評審方式看其專業領域突破給公司的價值貢獻，重點關注重大疑難問題的解決和重點工作任務的突破。對崗位員工，主要通過其指標完成好壞進行績效評價。
全員競馬，人人爭先
績效管理關乎企業競爭力和員工士氣。有員工講述了這樣一件小事：2016年梅鋼虧損嚴重和2018年效益大好時，員工的收入并沒有明顯差別。類似的境遇并非梅鋼“獨有”，近年來“危機感重重”的梅鋼人對此感受和理解更為深刻。
“干多干少一個樣”“干好干壞一個樣”，這種薪酬分配方式嚴重挫傷了干部員工的積極性。梅鋼推出的“賽馬”績效變革，在提升績效牽引方面持續發力。在績效變革中，梅鋼全面推進“賽馬機制”，強化“‘賽’出業績，‘贏’爭收入”的分配導向，賽出管理人員“快馬”、薦出技術人員“寶馬”、競出崗位員工“良馬”。
管理人員“排名超越爭優秀，跑贏同行攢績效”，在年度績效評價中，組織績效排名前列才可評為“優秀”，對組織績效、專業體系評價、民主測評等排名末位或靠后的，相關領導人員績效可評為基本稱職或不稱職。技術業務骨干“層層推薦亮成果，公開評審比貢獻”，價值貢獻大可以評優重獎，干得不好將被退出調整。在員工層面，以分廠、作業區為推進主體，以崗位為單位，推進各工序員工績效一崗一績效管理，做到績效可視化，全員競馬。按照規則，生產經營指標的權重原則上不低于80%；不同崗位的指標，原則上50%要有差異；強制拉開員工收入差距，同一崗位的員工，原則上收入最低要拉開10%的差距。最終，在“一貫績效管理系統”中，通過績效分自動生成，績效評價公開透明，牽引員工“超越、跑贏”的行動自覺。
在這樣一個高速發展的時代，不進步就是退步，慢進步也是退步。只有努力奔跑，才能留在原地。梅鋼通過構建績效設計簡潔高效、績效指標高度精簡、績效傳遞直接有效的組織績效體系，還有一個樸素的目標，那就是希望廣大干部員工對外關注行業先進，緊盯行業最優指標，對內全力改善管理、提升能力，實現超越自我、跑贏大盤、追求卓越。如今，“人人比貢獻、日日超自我、月月贏對手”，在梅鋼干部員工中成為了新風尚，“萬馬奔騰”的良性競爭局面在梅鋼初步形成。