據(jù)介紹，建立以對(duì)標(biāo)對(duì)表管理體系、“阿米巴”經(jīng)營(yíng)模式運(yùn)行體系、全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟(jì)效益測(cè)算模型體系、完全市場(chǎng)化管理報(bào)表模型體系為重點(diǎn)的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理體系，其目的是實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營(yíng)、培養(yǎng)各業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)意識(shí)、培養(yǎng)市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)文化。

“對(duì)標(biāo)對(duì)表管理體系、‘阿米巴’經(jīng)營(yíng)管理模式、全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟(jì)效益模型測(cè)算體系、完全市場(chǎng)化管理報(bào)表評(píng)價(jià)體系既相互獨(dú)立又相輔相成，共同構(gòu)成宏興股份公司經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理體系。”財(cái)務(wù)部成本費(fèi)用管理室經(jīng)理王淵介紹說(shuō)，近兩年來(lái)，宏興股份公司以對(duì)標(biāo)對(duì)表工作為切入點(diǎn)，找差距、定目標(biāo)；以“阿米巴”經(jīng)營(yíng)理念為基礎(chǔ)，發(fā)揮全體員工的智慧，實(shí)現(xiàn)全員參與型經(jīng)營(yíng)；以全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟(jì)效益模型測(cè)算為突破點(diǎn)，做決策、謀經(jīng)營(yíng)。

在對(duì)標(biāo)對(duì)表管理體系建設(shè)方面，按照“可量化、可對(duì)比、可評(píng)價(jià)”原則，通過(guò)內(nèi)部對(duì)標(biāo)與外部對(duì)標(biāo)相結(jié)合，以重點(diǎn)管控的公司級(jí)指標(biāo)和基層單位管控的次級(jí)指標(biāo)，結(jié)合各廠礦實(shí)際分解下達(dá)作業(yè)區(qū)的基礎(chǔ)指標(biāo)，確立了股份公司指標(biāo)對(duì)標(biāo)體系。通過(guò)持續(xù)深入開展對(duì)、學(xué)、趕、超工作，定措施、抓落實(shí)，注重對(duì)標(biāo)找差實(shí)效，促進(jìn)公司各項(xiàng)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)全方位提升。

在“阿米巴”經(jīng)營(yíng)模式運(yùn)行體系建設(shè)方面，通過(guò)劃小核算單元，建立相對(duì)應(yīng)的指標(biāo)體系、價(jià)格體系、核算體系、考核體系。實(shí)現(xiàn)各層級(jí)阿米巴單元獨(dú)立核算、算賬經(jīng)營(yíng)，提高全員參與經(jīng)營(yíng)意識(shí)，培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)性人才。

在全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟(jì)效益模型測(cè)算體系建設(shè)方面，依據(jù)財(cái)務(wù)管理本量利分析理論，以各生產(chǎn)工序和業(yè)務(wù)單元在產(chǎn)、供、銷各環(huán)節(jié)的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，建立鋼材產(chǎn)品全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟(jì)效益測(cè)算模型，預(yù)測(cè)企業(yè)利潤(rùn)、合理安排產(chǎn)線產(chǎn)能規(guī)模、鐵水資源分配、調(diào)整配料結(jié)構(gòu)，與日利潤(rùn)、經(jīng)營(yíng)周報(bào)、周產(chǎn)品效益排序共同為日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)提供決策參考。

在完全市場(chǎng)化管理報(bào)表體系建設(shè)方面，2022年宏興股份公司將以完全市場(chǎng)化管理評(píng)價(jià)為落腳點(diǎn)，講貢獻(xiàn)、求效益，凸顯上下游工序產(chǎn)品服務(wù)的價(jià)值化、有償化和契約化，摒棄成本平推模式，將所有單位作為利潤(rùn)中心進(jìn)行管理，廠際間結(jié)轉(zhuǎn)產(chǎn)品參照市場(chǎng)價(jià)格進(jìn)行結(jié)算，真實(shí)反映各單位對(duì)公司經(jīng)營(yíng)結(jié)果的貢獻(xiàn)，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)服務(wù)。