“全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟(jì)效益測算模型是基于財(cái)務(wù)管理中本量利分析原理，以效益為中心，以各生產(chǎn)工序和全部業(yè)務(wù)單元在產(chǎn)、供、銷各環(huán)節(jié)的經(jīng)營數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，根據(jù)工藝逐步結(jié)轉(zhuǎn)，測算各主要鋼材產(chǎn)品邊效、利潤情況的模型。”宏興股份公司財(cái)務(wù)部成本費(fèi)用管理室經(jīng)理王淵介紹，簡單來說，該模型相當(dāng)于給產(chǎn)品產(chǎn)生的利潤排序，什么產(chǎn)品賺錢、哪個(gè)效益更好，鐵水則優(yōu)先流向利潤好的產(chǎn)線和效益好的產(chǎn)品。

目前，集團(tuán)公司鋼鐵產(chǎn)業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟(jì)效益測算模型構(gòu)架，主要分為兩個(gè)層級(jí)股份公司層級(jí)和廠礦層級(jí)。

宏興股份股份公司層級(jí)全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟(jì)效益測算模型包括本部鐵前、不銹鋼，煉軋廠、碳鋼薄板廠、榆鋼公司變動(dòng)成本模型和財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)等11個(gè)子模型，建立了11套子表。各子模型將變動(dòng)成本、固定成本和費(fèi)用以及效益測算過程進(jìn)行列示，最終測算出各單位產(chǎn)品的效益情況并進(jìn)行排序；同時(shí)加入產(chǎn)銷量指標(biāo)，按照本量利計(jì)算原理計(jì)算出盈虧平衡點(diǎn)及其他財(cái)務(wù)指標(biāo)，供生產(chǎn)經(jīng)營決策。

廠礦層級(jí)全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟(jì)效益測算模型共10個(gè)子模型，涵蓋了焦化分爐型配煤、外購焦對(duì)比、經(jīng)濟(jì)配料等本部鐵前配料結(jié)構(gòu)模型和本部鋼后經(jīng)濟(jì)銷售模型、榆鋼公司全系統(tǒng)效益測算模型等。

根據(jù)模型按周測算結(jié)果，宏興股份公司重點(diǎn)分析物料價(jià)格及配比變化對(duì)主要工序成本的影響，通過降低單耗和優(yōu)化配料結(jié)構(gòu)等手段降低成本，相關(guān)部門及時(shí)調(diào)整配料結(jié)構(gòu)，使得鐵水成本降低。建立全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟(jì)效益測算模型后，鐵前各單位也不再單純追求某個(gè)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，而是以實(shí)現(xiàn)煉鐵成本效益最大化為靶向，綜合考慮焦煤質(zhì)量優(yōu)劣、焦炭強(qiáng)度、原料庫存、上料路線、高爐酸堿度平衡等影響鐵水成本的所有因素，利用焦?fàn)t配煤模型、高爐配料模型，以及自產(chǎn)焦炭與外購焦炭成本對(duì)比模型分析測算，實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)性降本。

鋼后各單位按照鐵水資源分配、固定的鐵水成本，以不同鋼種、不同規(guī)格對(duì)應(yīng)鋼后加工成本進(jìn)行產(chǎn)品效益測算，然后根據(jù)訂單效益排序情況，再進(jìn)行二次資源平衡，效益靠前者優(yōu)先排產(chǎn)，確保效益最大化。

在全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟(jì)效益測算模型指導(dǎo)下

煉軋廠成立訂單評(píng)審組，對(duì)訂單產(chǎn)品利潤、供貨周期、技術(shù)保障、渠道維護(hù)等方面進(jìn)行綜合考量，對(duì)擬接訂單進(jìn)行各專業(yè)評(píng)審，形成評(píng)審意見，最大程度提升產(chǎn)品效益。

不銹鋼分公司持續(xù)進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，提升品種鋼及重點(diǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)比例，重點(diǎn)加大了雙相不銹鋼、消費(fèi)電子用316Li不銹鋼、超級(jí)奧氏體不銹鋼及殷瓦鋼等利潤相對(duì)較高的品種鋼產(chǎn)銷量。

碳鋼薄板廠常態(tài)化開展品種間效益排序測算，優(yōu)化調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和資源配置，對(duì)效益相對(duì)較差的冷軋資源進(jìn)行壓減，增加效益較好的熱軋、鋅鋁鎂產(chǎn)品的生產(chǎn)。

榆鋼公司以全系統(tǒng)效益測算為支撐，以當(dāng)期采購價(jià)格和庫存價(jià)格為基礎(chǔ)，按照設(shè)定的配料結(jié)構(gòu)、指標(biāo)、費(fèi)用，預(yù)測相對(duì)應(yīng)的工序成本、噸材利潤情況，指導(dǎo)原燃料采購及過程成本優(yōu)化，并制定相應(yīng)措施落實(shí)。

在銷售方面，宏興股份公司持續(xù)以利潤目標(biāo)為導(dǎo)向，在目標(biāo)銷量、目標(biāo)鐵水成本、壓降后費(fèi)用確定的情況下，銷售部門遵循“不賭市場、順價(jià)銷售”原則，根據(jù)每周運(yùn)行情況，在銷量完成的基礎(chǔ)上盡可能實(shí)現(xiàn)利潤最大化。與此同時(shí)，進(jìn)一步收縮銷售區(qū)域，把握銷售時(shí)機(jī)，向價(jià)格較高地區(qū)平衡資源，追求價(jià)格最大化，提升噸鋼運(yùn)作增效水平；堅(jiān)持效益優(yōu)先、兼顧市場、維護(hù)客戶及渠道原則，根據(jù)同產(chǎn)品在不同地區(qū)的價(jià)格和運(yùn)費(fèi)的測算，進(jìn)行各區(qū)域資源量的平衡。

為促進(jìn)經(jīng)營管理水平持續(xù)提升，宏興股份公司將“阿米巴”經(jīng)營管理理念與全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟(jì)效益測算模型運(yùn)行有機(jī)融合。今年一季度，該公司對(duì)鐵前工序單位、費(fèi)用單位及鋼后各廠礦，實(shí)行以利潤為主要指標(biāo)的績效考核。各單位堅(jiān)持“定價(jià)即經(jīng)營”原則，進(jìn)一步完善阿米巴經(jīng)營模式推進(jìn)實(shí)施方案，全面梳理廠際間、廠礦內(nèi)部交易事項(xiàng)，同時(shí)細(xì)化指標(biāo)，將重點(diǎn)指標(biāo)向崗位掛靠。

截至目前，宏興股份公司已形成重點(diǎn)管控指標(biāo)20個(gè)、廠礦級(jí)指標(biāo)124個(gè)；簽訂廠際間、廠礦內(nèi)部交易合同307份；14家廠礦將阿米巴經(jīng)營結(jié)果穩(wěn)步嵌入作業(yè)區(qū)、班組績效考核，激發(fā)了全員生產(chǎn)經(jīng)營活力。