為保障四級成本管理體系規(guī)范運行，能源管控中心將“核算為手段，控制為目的”作為指導思想，力促四級成本管理再上新臺階。
成本分解，層層倒推。對公司下發(fā)的經(jīng)營目標進行分解，以勞動定額、材料消耗定額、大修定額等為基礎，結合自身特點，提出詳細的成本預算方案，并反饋各基層單位進行修正，形成了以專業(yè)管理為突破口，以作業(yè)區(qū)、班組落實執(zhí)行的拉動式管理模式。
成本控制，細化管理。各作業(yè)區(qū)確認分解的可控成本后，橫向按業(yè)務職責將成本分解到各負責人，縱向將成本指標細化，將可控成本的所有指標層層分解落實到各個班組。各班組在其責、權范圍內，制定并嚴格執(zhí)行開支標準，接受作業(yè)區(qū)檢查和監(jiān)督。同時實行規(guī)范、制度、標準化的現(xiàn)場管理，對責任指標執(zhí)行情況定期進行反饋，分析原因，并采取有效措施予以糾正。
分析考核，責任到人。建立成本分析例會制度，每月召開現(xiàn)場成本分析會，總結、對比、分析各項成本指標與預算、同期的升降變化，總結經(jīng)驗，揭露問題，制定下一步工作計劃。同時，按照《四級成本管理考核制度》每月對各單位成本指標完成情況如材料消耗、安全生產(chǎn)、設備利用等情況進行考核兌現(xiàn)。
通過“分解、控制、分析”三個過程的運行，11月份，該單位費用環(huán)比降低37.48萬元。其中水電費降低26.6萬元，變動費用降低18.0萬元。陜西龍門鋼鐵有限責任公司
成本分解，層層倒推。對公司下發(fā)的經(jīng)營目標進行分解，以勞動定額、材料消耗定額、大修定額等為基礎，結合自身特點，提出詳細的成本預算方案，并反饋各基層單位進行修正，形成了以專業(yè)管理為突破口，以作業(yè)區(qū)、班組落實執(zhí)行的拉動式管理模式。
成本控制，細化管理。各作業(yè)區(qū)確認分解的可控成本后，橫向按業(yè)務職責將成本分解到各負責人，縱向將成本指標細化，將可控成本的所有指標層層分解落實到各個班組。各班組在其責、權范圍內，制定并嚴格執(zhí)行開支標準，接受作業(yè)區(qū)檢查和監(jiān)督。同時實行規(guī)范、制度、標準化的現(xiàn)場管理，對責任指標執(zhí)行情況定期進行反饋，分析原因，并采取有效措施予以糾正。
分析考核，責任到人。建立成本分析例會制度，每月召開現(xiàn)場成本分析會，總結、對比、分析各項成本指標與預算、同期的升降變化，總結經(jīng)驗，揭露問題，制定下一步工作計劃。同時，按照《四級成本管理考核制度》每月對各單位成本指標完成情況如材料消耗、安全生產(chǎn)、設備利用等情況進行考核兌現(xiàn)。
通過“分解、控制、分析”三個過程的運行，11月份，該單位費用環(huán)比降低37.48萬元。其中水電費降低26.6萬元，變動費用降低18.0萬元。陜西龍門鋼鐵有限責任公司