2011年7月21日，常熟，寶鋼領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心。這一天，寶鋼領(lǐng)導(dǎo)人員任期制試點工作正式啟動。經(jīng)過兩年多的實踐，寶鋼再一次走到了國有企業(yè)改革的最前沿。
“當(dāng)前，寶鋼三項制度改革的重點是干部能上能下，要加強干部管理，看品行、重業(yè)績、嚴獎懲，著力推動干部人事制度改革，開創(chuàng)寶鋼干部工作新局面。”在今年4月份舉行的寶鋼領(lǐng)導(dǎo)人員集中輪訓(xùn)暨第十六期決策人研修會上，寶鋼集團公司董事長、黨委書記徐樂江對寶鋼干部管理提出了新的要求。
干部真的能上能下
長期以來，“干部能上能下”給寶鋼員工的印象是“雷聲大、雨點小”。直到2013年，在年度干部績效評價中，寶鋼股份有15名干部因評價為“改進”被撤消領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，員工們才真正相信，干部的那把“鐵交椅”真的被打破了。
同樣的情況也出現(xiàn)在寶鋼集團旗下的各子公司當(dāng)中。2014年2月14日，韶鋼在面向全體124名中層管理者的年度考評中，表彰了25名綜合評價“優(yōu)秀”的管理人員。同時，公布了15名“不稱職”管理人員，解聘其管理職務(wù)，解聘人員占到評價總?cè)藬?shù)的12％，且不設(shè)緩沖區(qū)和“降落傘”，崗變薪變。
八鋼的改革力度更大。2013年，因發(fā)生工亡、重大設(shè)備及質(zhì)量等事故，八鋼25名干部被免職或降職；年終考評以后，八鋼近60%的中層干部涉及崗位調(diào)整，其中有近20%被免職、降職或退出現(xiàn)職。
這一系列數(shù)字表明，在寶鋼，一場以干部制度改革為起始的三項制度改革風(fēng)暴已經(jīng)拉開。從2013年起，寶鋼嚴格按照“活力曲線”的要求對干部績效進行“強制排序”，排名后10%的干部將面臨下崗！
所謂強制排序，是指每個班子必須對班子成員根據(jù)“成績單”排出名次，公司再結(jié)合評價，對所有直管干部按“活力曲線”規(guī)則，評定優(yōu)秀、稱職和改進。
這樣一組數(shù)字對比頗能體現(xiàn)寶鋼干部制度改革前后的巨大變化：2011年度，寶鋼股份干部績效評價為“改進”的干部占全體干部人數(shù)的0.5%；2012年度這一數(shù)字為1.1%；2013年度達到8.3%，加上誡勉談話的干部，兩者占比達到15%。
“強制排序”吹響了改革的號角。干部能上能下在三項制度改革中最具示范作用和推動效應(yīng)，但也是一個最難啃的“硬骨頭”。寶鋼股份投資管理部部長田國兵看到考評細則時，就明白公司這次是動真格了：“很受沖擊。覺得這次‘下去’的干部和傳統(tǒng)上的認識不一樣，原先只要不犯錯就是稱職，現(xiàn)在光履職還不夠，逼得你不停向前跑。”
“強制排序”的聯(lián)動效應(yīng)在不斷輻射，從干部層面逐漸拓展到技術(shù)層面和員工層面。以寶鋼股份硅鋼部為例，今年，該部21位C層級干部排名最后的2名離開了管理崗位，2名員工公開競聘后獲聘黨支部書記；在技術(shù)崗位，公開競聘高級主任工程師3人，重新競聘主任工程師24人，其中有4名主任工程師因任期評價為“改進”而解聘；在作業(yè)長層面，11人因績效不佳回歸操作序列。合同到期需要續(xù)簽的員工，根據(jù)年度績效評價結(jié)果，第一季度有11人不予續(xù)簽。
“下”要有出路
對于“下”的干部，寶鋼圍繞“出路”做足文章，提出了向外推薦、向下一層級崗位推薦、從事專項工作、轉(zhuǎn)崗、協(xié)商解除勞動合同等退出渠道。
譚輝是韶鋼被解聘的15人之一。他說：“自己一直抱有‘應(yīng)該不會輪到我’的僥幸心理。原因有兩點：一是工作是認真的，沒有出過大問題；二是年年搞績效評價，敲警鐘的多，下來的鳳毛麟角。”春節(jié)剛過，結(jié)果出來了，譚輝一下懵了。而他也經(jīng)歷了一個怕見熟人、足不出辦公室、從想不通到想明白的痛苦過程。現(xiàn)在，譚輝覺得早一點看到自己的不足未嘗不是件好事。到新崗位報到的前一天，他給韶鋼領(lǐng)導(dǎo)寫了一封信———《遇挫彌堅努力前行》。他在信中說：“我已能夠坦然面對考核結(jié)果，人生總是要經(jīng)歷磨練才會更完整。無論今后工作在哪個崗位，都將加倍努力，用嶄新的工作成績來證明自己。”
寶鋼股份煉鋼廠副廠長孔祥宏則經(jīng)歷了“先下后上”的考驗。因安全事故，孔祥宏從副廠長降為廠長助理。“說沒想法是不現(xiàn)實的，但總要接受事實。”孔祥宏說，“我要努力證明自己是有用的人，否則以后再也沒有機會了。”2013年是煉鋼廠新一輪技改建設(shè)的高峰期，在孔祥宏的嚴格管理下沒有出現(xiàn)一起因設(shè)備管理造成的傷亡事故。他還積極參與煉鋼安全管理六大高危工作手冊編寫，牽頭落實涉及設(shè)備安全的各項整改，每天扎根在現(xiàn)場監(jiān)督工程進展，而辦公室則成了他的第二個家，常常工作到深夜。他的努力干部和員工們有目共睹，今年他順理成章地恢復(fù)了副廠長一職。
有人下來，也有人上去。上去的人獲得了更大的舞臺，也獲得了將他們的才干更充分地發(fā)揮的機會。以韶鋼為例，在25名被評為“優(yōu)秀”的管理者中，已有6位調(diào)整崗位，承擔(dān)起了更重的責(zé)任。
郭亮是韶鋼干部考核綜合評價的第三名，目前剛剛調(diào)任設(shè)備部部長。去年競聘到資材備件部部長崗位后，他針對部里的“官”“黑”二氣連發(fā)組合拳，搞全員競聘上崗、在公司范圍內(nèi)招聘英才、理順采購管理制度和流程等取得成效，帶出一支風(fēng)清氣正的員工隊伍。基于“給有能力者更大的舞臺”的考慮，以“敢干”出名的郭亮新近調(diào)任設(shè)備部部長。韶鋼原有的設(shè)備管理相對分散且弱化，長期處于“事后補臺，壞了再修”的狀態(tài)。組建時間不長的設(shè)備部不僅要扭轉(zhuǎn)這種被動局面，還要學(xué)習(xí)推廣寶鋼的現(xiàn)場基礎(chǔ)管理經(jīng)驗。為此，郭亮表示，自己將“不遺余力，不留退路”。
看業(yè)績，還要看狀態(tài)
干部能上能下必須有制度和標準作為支撐，而績效評價正是寶鋼決定干部們是上是下的標準。
“我們提出了‘多維度評價，多角度驗證’的思路，力求使評價結(jié)果公平公正、讓人信服。”寶鋼股份人力資源部負責(zé)人說。據(jù)他介紹，寶鋼的績效評價引入了更多的維度與視角，除常規(guī)的自評、互評、班子評等，新增了班子述職、分管領(lǐng)導(dǎo)評價，調(diào)整民主互評內(nèi)容，增加了對干部履職狀態(tài)的評價。
在二級班子“面對面”的述職環(huán)節(jié)中，寶鋼領(lǐng)導(dǎo)聚焦市場與現(xiàn)場頻頻發(fā)問，對很多二級班子的成員來說，是一次“硬碰硬”的考試。產(chǎn)品經(jīng)營現(xiàn)狀怎樣？如何保持后續(xù)發(fā)展優(yōu)勢？如何使三項制度改革落地？這些問題都問在點子上。一位廠部長說：“面前公司領(lǐng)導(dǎo)一排溜兒地坐著考你，每個領(lǐng)導(dǎo)從生產(chǎn)經(jīng)營不同專業(yè)角度向你提問。就像是大學(xué)畢業(yè)的論文答辯，現(xiàn)場氣氛緊張嚴肅。”
寶鋼股份鋼管條鋼事業(yè)部的一位員工參與了民主互評。評價中新增的干部履職狀態(tài)評價讓他非常認同，民主評議表格設(shè)計得也更科學(xué)、詳細。充滿激情、注重實效、積極主動、勇于擔(dān)當(dāng)、嚴格苛求、執(zhí)行有力……這些都是考量干部是否“在狀態(tài)”的要素。“以前只要干部績效好就能一俊遮百丑，現(xiàn)在還要評價干部對團隊是否有擔(dān)當(dāng)、干部對工作是否積極進取，這正是員工想要評價的內(nèi)容。”他說。
任期制讓管理者市場化
在3月份舉行的寶鋼股份2013年度干部績效講評會上，又有10家二級單位簽署了任期制合約，至此共有16家二級單位先后實施任期制，基本實現(xiàn)子公司、直屬廠部全覆蓋。作為干部能上能下的制度保障，任期制的全面鋪開，使該公司干部能上能下成為了常態(tài)。
任期制是寶鋼為了進一步完善現(xiàn)代化公司管理方式，實現(xiàn)“激發(fā)管理者創(chuàng)業(yè)激情，提高經(jīng)營意識，培育企業(yè)家精神”為導(dǎo)向的變革，于2013年全面推進的一項改革。所謂“任期制”，就是改變傳統(tǒng)績效指標協(xié)商的過程，由寶鋼集團直接提出期望目標值，鼓勵經(jīng)營者在此基礎(chǔ)上提出更有挑戰(zhàn)性的發(fā)展目標，誰的規(guī)劃更科學(xué)合理、誰的目標更具挑戰(zhàn)性，就選誰來挑擔(dān)子。雙方簽約后，將按照合同管理任期，考核結(jié)果決定去留，遵循契約化管理，明確權(quán)責(zé)、嚴格考核、堅決兌現(xiàn)，按照考核結(jié)果決定去留。
“業(yè)績沒達標，你無話可說只能下。”簽約任期制實行沒多久，寶鋼股份厚板部的一位干部陡然多了許多白發(fā)，“要想坐穩(wěn)位子，必須主動出擊找活干，干出業(yè)績。”與以往管理者按部就班的工作不同，“做不到就要下”的契約精神逼迫著寶鋼股份的干部快速完成從一個“體制內(nèi)”的管理者向一個公司經(jīng)營者的身份轉(zhuǎn)變。
“我們在設(shè)計干部任期制合同的時候，已經(jīng)注意到不能僅僅以營業(yè)收入、規(guī)模作為任期制的主要目標，利潤、經(jīng)濟增加值、凈資產(chǎn)回報率、技術(shù)創(chuàng)新等財務(wù)性和非財務(wù)指標都是考核干部的重要指標。”寶鋼一位高層介紹說，“我們還按照國務(wù)院國資委統(tǒng)一部署，出臺了包括股權(quán)激勵在內(nèi)的中長期激勵方案，把企業(yè)的長遠利益與企業(yè)家和員工的利益統(tǒng)一起來。”
通過任期制，讓管理者逐步走向“市場化”“職業(yè)化”，這是改革的需要，也是企業(yè)發(fā)展的需要。