自2015年1月1日起，南京鋼鐵聯(lián)合有限公司對組織架構(gòu)進行重大調(diào)整，由原來的直線職能制調(diào)整為按產(chǎn)品類別區(qū)分的事業(yè)部制，分別設(shè)立煉鐵、特鋼、板材、公輔4個事業(yè)部。
打破內(nèi)部藩籬可以為企業(yè)帶來怎樣的好處？
南鋼半年來的運作表明，事業(yè)部制改革已經(jīng)在設(shè)備備件采購、大宗原燃料采購、銷售產(chǎn)品的合同評審和定價等方面顯示出原有機制無法比擬的優(yōu)勢，尤其是能夠更快速地響應(yīng)市場、服務(wù)用戶。
讓事業(yè)部成為經(jīng)營主體
2014年10月份，南鋼提出以事業(yè)部制改革為主的組織機構(gòu)改革議題，并將其作為2015年十大深化改革的課題之一，以此作為抗擊鋼材市場形勢惡化的重要手段。
南鋼推行事業(yè)部制改革，目的是優(yōu)化組織、精兵簡政、傳遞市場壓力、提升經(jīng)營效益。據(jù)南鋼相關(guān)負責(zé)人介紹，南鋼事業(yè)部制改革不是簡單的組織形式的變化，而是管理理念和流程的變化，包括戰(zhàn)略定位、業(yè)務(wù)流程、團隊建設(shè)、技術(shù)平臺等的重塑和再造，是一種生產(chǎn)方式的變革。
通過事業(yè)部制改革，南鋼對各生產(chǎn)制造單元充分授權(quán)，強化其市場經(jīng)營意識和自主經(jīng)營能力，對內(nèi)深度挖掘潛能，降本增效；對外促進生產(chǎn)和市場對接，增強產(chǎn)品創(chuàng)效能力和產(chǎn)品競爭能力，實現(xiàn)各生產(chǎn)制造單元由成本中心向利潤中心轉(zhuǎn)變，人人肩負指標(biāo)，人人爭創(chuàng)效益，幫助企業(yè)共渡難關(guān)。
事業(yè)部有利于產(chǎn)、銷、研、用結(jié)合，進一步為用戶提供服務(wù)，幫助用戶創(chuàng)造價值。在增強市場競爭力方面，南鋼通過事業(yè)部劃小了經(jīng)營單元，以產(chǎn)、銷、研為基石，響應(yīng)市場，促進協(xié)同，降本增效。
南鋼板材事業(yè)部有3條板材生產(chǎn)線，分別是2800毫米中板生產(chǎn)線、3500毫米爐卷軋機和5000毫米寬厚板生產(chǎn)線。過去，只要是易于生產(chǎn)、毛利較高的訂單，3個板廠都要搶，很難從南鋼效益大局出發(fā)配置，時常出現(xiàn)“大馬拉小車”“小馬拉大車”現(xiàn)象。如今，統(tǒng)一為一個事業(yè)部后，3條產(chǎn)線的優(yōu)勢、劣勢都成為“公眾知識”，事業(yè)部從更經(jīng)濟地生產(chǎn)、更穩(wěn)定地質(zhì)量、更便捷地交付的角度統(tǒng)籌訂單，各條產(chǎn)線也盡力從自身實際出發(fā)，做到低成本制造、高效率生產(chǎn)。
在提升盈利能力方面，南鋼充分放權(quán)，讓4個事業(yè)部成為真正的“模擬法人”式的經(jīng)營主體，讓經(jīng)營主體發(fā)揮自身創(chuàng)造力、驅(qū)動力。例如，在煉鐵事業(yè)部和采購中心之間。過去，無論采購什么樣的原料，煉鐵板塊都得“吃”，對于價格、品質(zhì)等都沒有話語權(quán)；而現(xiàn)在，煉鐵事業(yè)部提出需求、派出專員全程參與，采購流程交由采購中心（2個服務(wù)機構(gòu)之一）辦理，既便于直接降本，又利于生產(chǎn)順行、質(zhì)量穩(wěn)定。
讓機關(guān)職能下沉到事業(yè)部
南鋼實施事業(yè)部改革后，實施“大部制與小機關(guān)”的扁平化運作方式，改變管理思維，由追求“管理+控制”向“監(jiān)管+服務(wù)”轉(zhuǎn)移，強化規(guī)則與制度體系建立，強化監(jiān)督與協(xié)調(diào)，剝離本不屬于各部門定位的業(yè)務(wù)性工作，精簡部室和人員，將機關(guān)能下沉的職能全部下沉到事業(yè)部，包括銷售定價、生產(chǎn)計劃、工藝管理等。
改革之后，南鋼最終形成了12個職能部門、4個事業(yè)部、3個機構(gòu)（工會+研究院/總師室+證券部）、1個多元產(chǎn)業(yè)部、2個服務(wù)機構(gòu)的組織模式。總部機關(guān)在部門數(shù)量上減少25%，在科室數(shù)量上減少30%左右，總部機關(guān)人員下沉、精減接近30%。
為做好各事業(yè)部需求與總部服務(wù)職能的銜接，南鋼結(jié)合現(xiàn)實需要，按照“四個強調(diào)”和“四個彈性”的原則，調(diào)整部門數(shù)量與職能。其中，“四個強調(diào)”包括強調(diào)機構(gòu)的扁平化、強調(diào)職能之間的上下協(xié)同、強調(diào)職能部門設(shè)置和名稱的基本統(tǒng)一、強調(diào)職能部門不設(shè)多層機構(gòu)。“四個彈性”則包括在事業(yè)部成立初期，各事業(yè)部可以構(gòu)建精干的過渡部門；各事業(yè)部為更好滿足市場需求，可以設(shè)立以產(chǎn)、研、銷為核心的項目團隊，對接市場；在生產(chǎn)組織上，各事業(yè)部還可以根據(jù)生產(chǎn)特征，設(shè)立車間或作業(yè)區(qū)；事業(yè)部可以根據(jù)實際需求，對各職能部門進行相應(yīng)增減。
事業(yè)部有相當(dāng)大的自主權(quán)，執(zhí)行力和決策力都比較強，能較好地調(diào)動經(jīng)營管理人員的積極性，有利于提高企業(yè)效率。每個事業(yè)部都有獨特的產(chǎn)品和市場，能夠規(guī)劃其未來發(fā)展，也能夠靈活自主地適應(yīng)市場，對出現(xiàn)的新情況迅速做出反應(yīng)。事業(yè)部作為利潤中心，既便于企業(yè)建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率的標(biāo)準(zhǔn)，進行嚴格的考核，又使得企業(yè)易于評價每種產(chǎn)品對公司總利潤的貢獻大小，用以指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。各個事業(yè)部之間也可以進行比較，會產(chǎn)生良好的競爭機制，有利于增強企業(yè)活力，促進企業(yè)良性發(fā)展。
讓專業(yè)人員做專業(yè)事情
南鋼從縱向流程再造入手，進行事業(yè)部改革，推進機構(gòu)扁平化，實行條線業(yè)務(wù)單元的專業(yè)化運營和個性化管理，即以用戶為中心進行流程優(yōu)化和整合，深入挖掘和引導(dǎo)目標(biāo)用戶的需求，積極進行產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新，培養(yǎng)具有較高忠誠度的核心用戶群，形成自己的經(jīng)營特色和拳頭產(chǎn)品。為此，南鋼按產(chǎn)品和專業(yè)劃分設(shè)立事業(yè)部，每個事業(yè)部都有自己的市場和用戶，也有相配套的資源，能夠?qū)κ袌龊陀脩舻男枨笞兓焖僮龀龇磻?yīng)。
事業(yè)部制管理變革，改變了南鋼原先經(jīng)營機構(gòu)全而不專、粗放式的經(jīng)營管理模式。通過“集中決策、授權(quán)經(jīng)營”的運行機制，南鋼實現(xiàn)了事業(yè)部責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一，最大限度地發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性和主動性，實現(xiàn)專業(yè)化經(jīng)營，而公司層面則集中精力考慮全局問題、戰(zhàn)略決策和整體協(xié)調(diào)。同時，事業(yè)部專注自身業(yè)務(wù)領(lǐng)域，讓專業(yè)人員做專業(yè)的事情，實現(xiàn)了專業(yè)化銷售、專業(yè)化管理和專業(yè)化評審，有助于將業(yè)務(wù)做深、做透，實現(xiàn)產(chǎn)品和市場的精耕細作。
以治安保衛(wèi)工作為例，在沒有成立事業(yè)部前，南鋼煉鐵板塊的4個生產(chǎn)廠的治安保衛(wèi)工作處于各自為戰(zhàn)的狀態(tài)，自己聘用人員自己管理。煉鐵事業(yè)部設(shè)立后，推行“大保衛(wèi)”工作體系，由南鋼保衛(wèi)部統(tǒng)一承擔(dān)治安保衛(wèi)職責(zé)，清退該區(qū)域內(nèi)各單位聘用的93名保安，并將該事業(yè)部非主要崗位人員24人轉(zhuǎn)崗分流至保衛(wèi)部，由保衛(wèi)部統(tǒng)一調(diào)遣安排形成防控合力，實現(xiàn)被動防范向源頭管理的轉(zhuǎn)變。治安保衛(wèi)工作專職專管后，保衛(wèi)部服從服務(wù)于企業(yè)改革和生產(chǎn)經(jīng)營的需要，定期深入生產(chǎn)一線，掌握了解現(xiàn)場遇到的治安難題及隱患，實施群防群治，形成打防共舉的工作局面，該區(qū)域防案控險能力得到有效提升，今年上半年治安發(fā)案率同比下降近一半。
打破內(nèi)部藩籬可以為企業(yè)帶來怎樣的好處？
南鋼半年來的運作表明，事業(yè)部制改革已經(jīng)在設(shè)備備件采購、大宗原燃料采購、銷售產(chǎn)品的合同評審和定價等方面顯示出原有機制無法比擬的優(yōu)勢，尤其是能夠更快速地響應(yīng)市場、服務(wù)用戶。
讓事業(yè)部成為經(jīng)營主體
2014年10月份，南鋼提出以事業(yè)部制改革為主的組織機構(gòu)改革議題，并將其作為2015年十大深化改革的課題之一，以此作為抗擊鋼材市場形勢惡化的重要手段。
南鋼推行事業(yè)部制改革，目的是優(yōu)化組織、精兵簡政、傳遞市場壓力、提升經(jīng)營效益。據(jù)南鋼相關(guān)負責(zé)人介紹，南鋼事業(yè)部制改革不是簡單的組織形式的變化，而是管理理念和流程的變化，包括戰(zhàn)略定位、業(yè)務(wù)流程、團隊建設(shè)、技術(shù)平臺等的重塑和再造，是一種生產(chǎn)方式的變革。
通過事業(yè)部制改革，南鋼對各生產(chǎn)制造單元充分授權(quán)，強化其市場經(jīng)營意識和自主經(jīng)營能力，對內(nèi)深度挖掘潛能，降本增效；對外促進生產(chǎn)和市場對接，增強產(chǎn)品創(chuàng)效能力和產(chǎn)品競爭能力，實現(xiàn)各生產(chǎn)制造單元由成本中心向利潤中心轉(zhuǎn)變，人人肩負指標(biāo)，人人爭創(chuàng)效益，幫助企業(yè)共渡難關(guān)。
事業(yè)部有利于產(chǎn)、銷、研、用結(jié)合，進一步為用戶提供服務(wù)，幫助用戶創(chuàng)造價值。在增強市場競爭力方面，南鋼通過事業(yè)部劃小了經(jīng)營單元，以產(chǎn)、銷、研為基石，響應(yīng)市場，促進協(xié)同，降本增效。
南鋼板材事業(yè)部有3條板材生產(chǎn)線，分別是2800毫米中板生產(chǎn)線、3500毫米爐卷軋機和5000毫米寬厚板生產(chǎn)線。過去，只要是易于生產(chǎn)、毛利較高的訂單，3個板廠都要搶，很難從南鋼效益大局出發(fā)配置，時常出現(xiàn)“大馬拉小車”“小馬拉大車”現(xiàn)象。如今，統(tǒng)一為一個事業(yè)部后，3條產(chǎn)線的優(yōu)勢、劣勢都成為“公眾知識”，事業(yè)部從更經(jīng)濟地生產(chǎn)、更穩(wěn)定地質(zhì)量、更便捷地交付的角度統(tǒng)籌訂單，各條產(chǎn)線也盡力從自身實際出發(fā)，做到低成本制造、高效率生產(chǎn)。
在提升盈利能力方面，南鋼充分放權(quán)，讓4個事業(yè)部成為真正的“模擬法人”式的經(jīng)營主體，讓經(jīng)營主體發(fā)揮自身創(chuàng)造力、驅(qū)動力。例如，在煉鐵事業(yè)部和采購中心之間。過去，無論采購什么樣的原料，煉鐵板塊都得“吃”，對于價格、品質(zhì)等都沒有話語權(quán)；而現(xiàn)在，煉鐵事業(yè)部提出需求、派出專員全程參與，采購流程交由采購中心（2個服務(wù)機構(gòu)之一）辦理，既便于直接降本，又利于生產(chǎn)順行、質(zhì)量穩(wěn)定。
讓機關(guān)職能下沉到事業(yè)部
南鋼實施事業(yè)部改革后，實施“大部制與小機關(guān)”的扁平化運作方式，改變管理思維，由追求“管理+控制”向“監(jiān)管+服務(wù)”轉(zhuǎn)移，強化規(guī)則與制度體系建立，強化監(jiān)督與協(xié)調(diào)，剝離本不屬于各部門定位的業(yè)務(wù)性工作，精簡部室和人員，將機關(guān)能下沉的職能全部下沉到事業(yè)部，包括銷售定價、生產(chǎn)計劃、工藝管理等。
改革之后，南鋼最終形成了12個職能部門、4個事業(yè)部、3個機構(gòu)（工會+研究院/總師室+證券部）、1個多元產(chǎn)業(yè)部、2個服務(wù)機構(gòu)的組織模式。總部機關(guān)在部門數(shù)量上減少25%，在科室數(shù)量上減少30%左右，總部機關(guān)人員下沉、精減接近30%。
為做好各事業(yè)部需求與總部服務(wù)職能的銜接，南鋼結(jié)合現(xiàn)實需要，按照“四個強調(diào)”和“四個彈性”的原則，調(diào)整部門數(shù)量與職能。其中，“四個強調(diào)”包括強調(diào)機構(gòu)的扁平化、強調(diào)職能之間的上下協(xié)同、強調(diào)職能部門設(shè)置和名稱的基本統(tǒng)一、強調(diào)職能部門不設(shè)多層機構(gòu)。“四個彈性”則包括在事業(yè)部成立初期，各事業(yè)部可以構(gòu)建精干的過渡部門；各事業(yè)部為更好滿足市場需求，可以設(shè)立以產(chǎn)、研、銷為核心的項目團隊，對接市場；在生產(chǎn)組織上，各事業(yè)部還可以根據(jù)生產(chǎn)特征，設(shè)立車間或作業(yè)區(qū)；事業(yè)部可以根據(jù)實際需求，對各職能部門進行相應(yīng)增減。
事業(yè)部有相當(dāng)大的自主權(quán)，執(zhí)行力和決策力都比較強，能較好地調(diào)動經(jīng)營管理人員的積極性，有利于提高企業(yè)效率。每個事業(yè)部都有獨特的產(chǎn)品和市場，能夠規(guī)劃其未來發(fā)展，也能夠靈活自主地適應(yīng)市場，對出現(xiàn)的新情況迅速做出反應(yīng)。事業(yè)部作為利潤中心，既便于企業(yè)建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率的標(biāo)準(zhǔn)，進行嚴格的考核，又使得企業(yè)易于評價每種產(chǎn)品對公司總利潤的貢獻大小，用以指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。各個事業(yè)部之間也可以進行比較，會產(chǎn)生良好的競爭機制，有利于增強企業(yè)活力，促進企業(yè)良性發(fā)展。
讓專業(yè)人員做專業(yè)事情
南鋼從縱向流程再造入手，進行事業(yè)部改革，推進機構(gòu)扁平化，實行條線業(yè)務(wù)單元的專業(yè)化運營和個性化管理，即以用戶為中心進行流程優(yōu)化和整合，深入挖掘和引導(dǎo)目標(biāo)用戶的需求，積極進行產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新，培養(yǎng)具有較高忠誠度的核心用戶群，形成自己的經(jīng)營特色和拳頭產(chǎn)品。為此，南鋼按產(chǎn)品和專業(yè)劃分設(shè)立事業(yè)部，每個事業(yè)部都有自己的市場和用戶，也有相配套的資源，能夠?qū)κ袌龊陀脩舻男枨笞兓焖僮龀龇磻?yīng)。
事業(yè)部制管理變革，改變了南鋼原先經(jīng)營機構(gòu)全而不專、粗放式的經(jīng)營管理模式。通過“集中決策、授權(quán)經(jīng)營”的運行機制，南鋼實現(xiàn)了事業(yè)部責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一，最大限度地發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性和主動性，實現(xiàn)專業(yè)化經(jīng)營，而公司層面則集中精力考慮全局問題、戰(zhàn)略決策和整體協(xié)調(diào)。同時，事業(yè)部專注自身業(yè)務(wù)領(lǐng)域，讓專業(yè)人員做專業(yè)的事情，實現(xiàn)了專業(yè)化銷售、專業(yè)化管理和專業(yè)化評審，有助于將業(yè)務(wù)做深、做透，實現(xiàn)產(chǎn)品和市場的精耕細作。
以治安保衛(wèi)工作為例，在沒有成立事業(yè)部前，南鋼煉鐵板塊的4個生產(chǎn)廠的治安保衛(wèi)工作處于各自為戰(zhàn)的狀態(tài)，自己聘用人員自己管理。煉鐵事業(yè)部設(shè)立后，推行“大保衛(wèi)”工作體系，由南鋼保衛(wèi)部統(tǒng)一承擔(dān)治安保衛(wèi)職責(zé)，清退該區(qū)域內(nèi)各單位聘用的93名保安，并將該事業(yè)部非主要崗位人員24人轉(zhuǎn)崗分流至保衛(wèi)部，由保衛(wèi)部統(tǒng)一調(diào)遣安排形成防控合力，實現(xiàn)被動防范向源頭管理的轉(zhuǎn)變。治安保衛(wèi)工作專職專管后，保衛(wèi)部服從服務(wù)于企業(yè)改革和生產(chǎn)經(jīng)營的需要，定期深入生產(chǎn)一線，掌握了解現(xiàn)場遇到的治安難題及隱患，實施群防群治，形成打防共舉的工作局面，該區(qū)域防案控險能力得到有效提升，今年上半年治安發(fā)案率同比下降近一半。