2016年第四季度，山鋼萊蕪分公司全面導(dǎo)入內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)作模式，猶如投巨石入河，掀起了一片波瀾。半年多的時(shí)間里，“等、靠、要”思想明顯輕了，“穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)拿薪、平平庸庸做事”的行為不見(jiàn)了，該公司內(nèi)部各生產(chǎn)要素被有效激活，企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展有了新的動(dòng)力，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)取得了看得見(jiàn)的巨大效益。今年第一季度，該公司利潤(rùn)同比增加了10億元以上。

解惑

按照山鋼“更大范圍啟動(dòng)內(nèi)部市場(chǎng)化改革”的總體要求，2016年9月5日，山鋼萊蕪分公司下發(fā)了《關(guān)于開展內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)工作的實(shí)施意見(jiàn)》，確定了首批8條產(chǎn)線的30個(gè)車間作為公司級(jí)試點(diǎn)車間、40個(gè)車間作為二級(jí)單位試點(diǎn)車間。首次推行內(nèi)部市場(chǎng)化，自然會(huì)對(duì)職工思想觀念、行為習(xí)慣、認(rèn)知理解帶來(lái)一定沖擊，職工也更關(guān)心考核方式如何轉(zhuǎn)變和調(diào)整，是否會(huì)對(duì)現(xiàn)有職工利益分配造成影響，導(dǎo)致部分干部職工產(chǎn)生了不愿變、不想變、不敢變等畏難情緒。為解除干部職工心中的疑惑，堅(jiān)定開展內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)的信心，2016年9月9日，該公司召開大范圍、多層次的內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)工作啟動(dòng)會(huì)，山鋼萊蕪分公司總經(jīng)理羅登武從內(nèi)部市場(chǎng)化“是什么”“為什么”“怎么做”3個(gè)方面做了深入闡述，并邀請(qǐng)新汶礦業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理部的專家同步開展相關(guān)培訓(xùn)。

內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要各單位“一把手”靜下心來(lái)真抓實(shí)干。為此，該公司把內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)工作作為“一把手工程”，要求各單位領(lǐng)導(dǎo)帶頭學(xué)、親自抓。2016年9月23日，該公司舉行內(nèi)部市場(chǎng)化實(shí)務(wù)培訓(xùn)，山東省國(guó)資委內(nèi)部市場(chǎng)化試點(diǎn)單位———該公司焦化廠煤化工實(shí)業(yè)部相關(guān)負(fù)責(zé)人做了內(nèi)部市場(chǎng)化相關(guān)體系構(gòu)建實(shí)務(wù)的授課。該公司各單位主要負(fù)責(zé)人、分管負(fù)責(zé)人、分管科室負(fù)責(zé)人、公司級(jí)試點(diǎn)車間負(fù)責(zé)人等100多人參加了培訓(xùn)。

內(nèi)部市場(chǎng)化最終需要在基層班組落地。2016年10月27日，該公司又對(duì)230余名班、組長(zhǎng)進(jìn)行了分期培訓(xùn)，讓基層班組、長(zhǎng)理解并吃透內(nèi)部市場(chǎng)化內(nèi)涵和運(yùn)作方式。

隨著業(yè)務(wù)培訓(xùn)、宣傳引導(dǎo)、形勢(shì)教育的開展，內(nèi)部市場(chǎng)化氛圍在該公司迅速形成。市場(chǎng)意識(shí)、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、效益意識(shí)、成本意識(shí)逐漸在干部職工思想上落地生根，堅(jiān)定了該公司實(shí)施內(nèi)部市場(chǎng)化的信心和決心。

推進(jìn)

內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)是一場(chǎng)涉及收入分配和利益調(diào)整的深層次改革，覆蓋面廣，工作量大。為加快推進(jìn)內(nèi)部市場(chǎng)化，確保見(jiàn)效，山鋼萊蕪分公司建立了定期通報(bào)機(jī)制，利用月度現(xiàn)場(chǎng)推進(jìn)會(huì)、《推進(jìn)簡(jiǎn)報(bào)》和季度現(xiàn)場(chǎng)觀摩評(píng)價(jià)會(huì)等形式穩(wěn)步推進(jìn)，同時(shí)嚴(yán)格落實(shí)獎(jiǎng)懲考核政策，對(duì)行動(dòng)遲緩、措施不得力、資源配置支持不到位、市場(chǎng)化推進(jìn)不見(jiàn)效的單位“一把手”進(jìn)行嚴(yán)厲問(wèn)責(zé)。

該公司板帶廠將構(gòu)建市場(chǎng)化薪酬模型作為工作重點(diǎn)，通過(guò)改革創(chuàng)新薪酬體系，構(gòu)建以基礎(chǔ)薪酬、市場(chǎng)化薪酬、創(chuàng)新激勵(lì)為主要內(nèi)容的薪酬模型，突出勞動(dòng)價(jià)值、工作績(jī)效。該廠窄帶鋼生產(chǎn)線、寬帶鋼生產(chǎn)線、冷軋卷板生產(chǎn)線結(jié)合自身實(shí)際，通過(guò)實(shí)施工時(shí)量化考核，開展職工競(jìng)聘上崗。作為首批市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)的試點(diǎn)車間，該廠熱軋車間通過(guò)實(shí)施積分制管理，制訂崗位人員績(jī)效考核制度，將勞動(dòng)效率、成本、產(chǎn)量、質(zhì)量、安全、檢修等內(nèi)容進(jìn)行量化，分解成100余項(xiàng)指標(biāo)，讓職工明確工作內(nèi)容和職責(zé)，提高工作效率和質(zhì)量。

為促使內(nèi)部市場(chǎng)交易更加順暢，計(jì)量、核算更加準(zhǔn)確，該公司型鋼廠在內(nèi)部發(fā)行了“型鋼幣”“異彩幣”“精益幣”。“型鋼幣”衡量物料成本，實(shí)行定額管理，讓職工養(yǎng)成精打細(xì)算的習(xí)慣，減少物料浪費(fèi)；“異彩幣”用來(lái)計(jì)量人力成本，讓職工投入的人力成本都能得到回報(bào)；為避免小團(tuán)隊(duì)與大集團(tuán)之間目標(biāo)不一致，該廠發(fā)行“精益幣”，給服務(wù)定價(jià)，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)之間密切配合。“三幣”的發(fā)行，使該廠實(shí)現(xiàn)了“工作量化”“服務(wù)成本化”“人力市場(chǎng)化”。

該公司煉鋼廠按照“系統(tǒng)策劃、分步實(shí)施，精簡(jiǎn)高效、穩(wěn)步推進(jìn)”的總體思路，圍繞該公司提出的內(nèi)部市場(chǎng)預(yù)算體系、價(jià)格體系、計(jì)量體系、核算體系、考核體系等要素框架，構(gòu)建了內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)管理體系，明確了4級(jí)市場(chǎng)主體，以及每一個(gè)市場(chǎng)主體的輸入和輸出要素。該廠的各類核算價(jià)格均明確了質(zhì)量、品種、規(guī)格的加減價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)了物有其價(jià)、質(zhì)降價(jià)降、質(zhì)升價(jià)升，實(shí)現(xiàn)了當(dāng)班核算、日清日結(jié)。該廠的職工業(yè)績(jī)考核也由過(guò)去的指標(biāo)考核變?yōu)榻?jīng)營(yíng)成果考核，40%的崗位工資與效益工資用于市場(chǎng)化績(jī)效考核。

目前，山鋼萊蕪分公司自主開發(fā)的市場(chǎng)主體之間的核算系統(tǒng)已在煉鋼廠成功運(yùn)行，廠、車間、班組或個(gè)人等各級(jí)市場(chǎng)再也不用每天進(jìn)行線下大量的數(shù)據(jù)核算，而是由系統(tǒng)借助MES（制造企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程執(zhí)行管理系統(tǒng)）、ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）等系統(tǒng)自動(dòng)采集數(shù)據(jù)、自動(dòng)統(tǒng)計(jì)核算，實(shí)現(xiàn)了當(dāng)班甚至當(dāng)爐的成本利潤(rùn)、職工收入的實(shí)時(shí)公開。該公司運(yùn)營(yíng)管理部運(yùn)營(yíng)改善科科長(zhǎng)李家波說(shuō)：“下一步，我們將以煉鋼為中心，向上下工序拓展構(gòu)建鐵-鋼、鋼-軋界面之間的自動(dòng)核算系統(tǒng)，由點(diǎn)到線打通公司一級(jí)市場(chǎng)，為公司將來(lái)日成本、品種效益測(cè)算和訂單評(píng)估等工作提供支撐。”

收獲

內(nèi)部市場(chǎng)化猶如一股“活水”，不僅激活了干部職工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和創(chuàng)效熱情，更喚醒了潛藏在干部職工內(nèi)心深處的責(zé)任感與使命感。在內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)新模式的滋養(yǎng)下，山鋼萊蕪分公司各試點(diǎn)單位開出的“效益花”俯拾即是。

棒材廠水壓機(jī)車間，兩年前還是該廠效益最差的車間。就在車間“奄奄一息”時(shí)，內(nèi)部市場(chǎng)化使該車間迎來(lái)了轉(zhuǎn)機(jī)。借此“良方”，該車間創(chuàng)新薪酬分配模式，對(duì)車間創(chuàng)效主力———營(yíng)銷人員實(shí)行“底薪+提成”的營(yíng)銷考核模式，“攆著”營(yíng)銷人員由“等市場(chǎng)”向“跑市場(chǎng)”轉(zhuǎn)變。對(duì)一線生產(chǎn)職工，該廠則建立以“工時(shí)、產(chǎn)量、成本、質(zhì)量”為重點(diǎn)的生產(chǎn)考核辦法，各項(xiàng)指標(biāo)直接掛鉤個(gè)人收入。

模式一轉(zhuǎn)，生機(jī)立現(xiàn)。如今，在市場(chǎng)沒(méi)有大幅好轉(zhuǎn)、設(shè)備沒(méi)有升級(jí)改造、人員沒(méi)有變化的情況下，棒材廠水壓機(jī)車間效益顯著提高。今年1月~3月份，該車間生產(chǎn)銷售鍛件產(chǎn)品1193噸。接踵而來(lái)的訂單，讓該車間職工嘗到了市場(chǎng)化改革的甜頭。

在板帶廠實(shí)行內(nèi)部市場(chǎng)化前，職工基本上離下班還有半小時(shí)就停止發(fā)貨，行車工效率也不高。該廠實(shí)行內(nèi)部市場(chǎng)化后，行車工不到點(diǎn)不下車、不接班不下車，原來(lái)一個(gè)班一天只能裝4個(gè)車皮的貨，現(xiàn)在最多能夠裝20個(gè)。

內(nèi)部市場(chǎng)化實(shí)施半年來(lái)，山鋼萊蕪分公司實(shí)現(xiàn)了成本降低、質(zhì)量提升、銷量增長(zhǎng)。一個(gè)個(gè)好消息從該公司各試點(diǎn)單位傳來(lái)：煉鋼廠實(shí)行內(nèi)部市場(chǎng)化后，人均勞動(dòng)生產(chǎn)率明顯提高；寬厚板事業(yè)部第一季度噸鋼成本同比降低28元，邊際貢獻(xiàn)總額預(yù)計(jì)達(dá)到1.3億元；1月~2月份，棒材廠邊際貢獻(xiàn)總額為2.05億元，完成預(yù)算的110%。

用市場(chǎng)化管理傳導(dǎo)市場(chǎng)壓力、挖掘內(nèi)部潛力、激活內(nèi)生動(dòng)力，在山鋼萊蕪分公司，隨著內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)工作的逐步深入，過(guò)去的被動(dòng)接受管理者已變身為主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任的崗位經(jīng)營(yíng)者。每名職工、每個(gè)班組、每條生產(chǎn)線都在最大化地創(chuàng)造價(jià)值，干部職工的主人翁意識(shí)得到了前所未有的強(qiáng)化。