2016年第四季度，山鋼萊蕪分公司全面導入內部市場化運作模式，猶如投巨石入河，掀起了一片波瀾。半年多的時間里，“等、靠、要”思想明顯輕了，“穩穩當當拿薪、平平庸庸做事”的行為不見了，該公司內部各生產要素被有效激活，企業轉型發展有了新的動力，生產經營取得了看得見的巨大效益。今年第一季度，該公司利潤同比增加了10億元以上。

解惑

按照山鋼“更大范圍啟動內部市場化改革”的總體要求，2016年9月5日，山鋼萊蕪分公司下發了《關于開展內部市場化運營工作的實施意見》，確定了首批8條產線的30個車間作為公司級試點車間、40個車間作為二級單位試點車間。首次推行內部市場化，自然會對職工思想觀念、行為習慣、認知理解帶來一定沖擊，職工也更關心考核方式如何轉變和調整，是否會對現有職工利益分配造成影響，導致部分干部職工產生了不愿變、不想變、不敢變等畏難情緒。為解除干部職工心中的疑惑，堅定開展內部市場化運營的信心，2016年9月9日，該公司召開大范圍、多層次的內部市場化運營工作啟動會，山鋼萊蕪分公司總經理羅登武從內部市場化“是什么”“為什么”“怎么做”3個方面做了深入闡述，并邀請新汶礦業集團經營管理部的專家同步開展相關培訓。

內部市場化運營是一項系統工程，需要各單位“一把手”靜下心來真抓實干。為此，該公司把內部市場化運營工作作為“一把手工程”，要求各單位領導帶頭學、親自抓。2016年9月23日，該公司舉行內部市場化實務培訓，山東省國資委內部市場化試點單位———該公司焦化廠煤化工實業部相關負責人做了內部市場化相關體系構建實務的授課。該公司各單位主要負責人、分管負責人、分管科室負責人、公司級試點車間負責人等100多人參加了培訓。

內部市場化最終需要在基層班組落地。2016年10月27日，該公司又對230余名班、組長進行了分期培訓，讓基層班組、長理解并吃透內部市場化內涵和運作方式。

隨著業務培訓、宣傳引導、形勢教育的開展，內部市場化氛圍在該公司迅速形成。市場意識、競爭意識、效益意識、成本意識逐漸在干部職工思想上落地生根，堅定了該公司實施內部市場化的信心和決心。

推進

內部市場化運營是一場涉及收入分配和利益調整的深層次改革，覆蓋面廣，工作量大。為加快推進內部市場化，確保見效，山鋼萊蕪分公司建立了定期通報機制，利用月度現場推進會、《推進簡報》和季度現場觀摩評價會等形式穩步推進，同時嚴格落實獎懲考核政策，對行動遲緩、措施不得力、資源配置支持不到位、市場化推進不見效的單位“一把手”進行嚴厲問責。

該公司板帶廠將構建市場化薪酬模型作為工作重點，通過改革創新薪酬體系，構建以基礎薪酬、市場化薪酬、創新激勵為主要內容的薪酬模型，突出勞動價值、工作績效。該廠窄帶鋼生產線、寬帶鋼生產線、冷軋卷板生產線結合自身實際，通過實施工時量化考核，開展職工競聘上崗。作為首批市場化運營的試點車間，該廠熱軋車間通過實施積分制管理，制訂崗位人員績效考核制度，將勞動效率、成本、產量、質量、安全、檢修等內容進行量化，分解成100余項指標，讓職工明確工作內容和職責，提高工作效率和質量。

為促使內部市場交易更加順暢，計量、核算更加準確，該公司型鋼廠在內部發行了“型鋼幣”“異彩幣”“精益幣”。“型鋼幣”衡量物料成本，實行定額管理，讓職工養成精打細算的習慣，減少物料浪費；“異彩幣”用來計量人力成本，讓職工投入的人力成本都能得到回報；為避免小團隊與大集團之間目標不一致，該廠發行“精益幣”，給服務定價，促進團隊之間密切配合。“三幣”的發行，使該廠實現了“工作量化”“服務成本化”“人力市場化”。

該公司煉鋼廠按照“系統策劃、分步實施，精簡高效、穩步推進”的總體思路，圍繞該公司提出的內部市場預算體系、價格體系、計量體系、核算體系、考核體系等要素框架，構建了內部市場化運營管理體系，明確了4級市場主體，以及每一個市場主體的輸入和輸出要素。該廠的各類核算價格均明確了質量、品種、規格的加減價標準，實現了物有其價、質降價降、質升價升，實現了當班核算、日清日結。該廠的職工業績考核也由過去的指標考核變為經營成果考核，40%的崗位工資與效益工資用于市場化績效考核。

目前，山鋼萊蕪分公司自主開發的市場主體之間的核算系統已在煉鋼廠成功運行，廠、車間、班組或個人等各級市場再也不用每天進行線下大量的數據核算，而是由系統借助MES（制造企業生產過程執行管理系統）、ERP（企業資源計劃）等系統自動采集數據、自動統計核算，實現了當班甚至當爐的成本利潤、職工收入的實時公開。該公司運營管理部運營改善科科長李家波說：“下一步，我們將以煉鋼為中心，向上下工序拓展構建鐵-鋼、鋼-軋界面之間的自動核算系統，由點到線打通公司一級市場，為公司將來日成本、品種效益測算和訂單評估等工作提供支撐。”

收獲

內部市場化猶如一股“活水”，不僅激活了干部職工的競爭意識和創效熱情，更喚醒了潛藏在干部職工內心深處的責任感與使命感。在內部市場化運營新模式的滋養下，山鋼萊蕪分公司各試點單位開出的“效益花”俯拾即是。

棒材廠水壓機車間，兩年前還是該廠效益最差的車間。就在車間“奄奄一息”時，內部市場化使該車間迎來了轉機。借此“良方”，該車間創新薪酬分配模式，對車間創效主力———營銷人員實行“底薪+提成”的營銷考核模式，“攆著”營銷人員由“等市場”向“跑市場”轉變。對一線生產職工，該廠則建立以“工時、產量、成本、質量”為重點的生產考核辦法，各項指標直接掛鉤個人收入。

模式一轉，生機立現。如今，在市場沒有大幅好轉、設備沒有升級改造、人員沒有變化的情況下，棒材廠水壓機車間效益顯著提高。今年1月~3月份，該車間生產銷售鍛件產品1193噸。接踵而來的訂單，讓該車間職工嘗到了市場化改革的甜頭。

在板帶廠實行內部市場化前，職工基本上離下班還有半小時就停止發貨，行車工效率也不高。該廠實行內部市場化后，行車工不到點不下車、不接班不下車，原來一個班一天只能裝4個車皮的貨，現在最多能夠裝20個。

內部市場化實施半年來，山鋼萊蕪分公司實現了成本降低、質量提升、銷量增長。一個個好消息從該公司各試點單位傳來：煉鋼廠實行內部市場化后，人均勞動生產率明顯提高；寬厚板事業部第一季度噸鋼成本同比降低28元，邊際貢獻總額預計達到1.3億元；1月~2月份，棒材廠邊際貢獻總額為2.05億元，完成預算的110%。

用市場化管理傳導市場壓力、挖掘內部潛力、激活內生動力，在山鋼萊蕪分公司，隨著內部市場化運營工作的逐步深入，過去的被動接受管理者已變身為主動承擔責任的崗位經營者。每名職工、每個班組、每條生產線都在最大化地創造價值，干部職工的主人翁意識得到了前所未有的強化。